viernes, 24 de octubre de 2014

Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica

María Carrascal y su proyecto EMANA se han convertido en la referencia en enfoque sistémico en Euskadi. Incluso si ampliamos la mirada al conjunto de España, tanto el curso de formación en Coaching Sistemico y Constelaciones Organizacionales como las acciones formativas de carácter puntual en esta materia se sitúan, sin duda, entre las ofertas de mayor calidad. Hay otras propuestas interesantes, pero la que ofrece EMANA tiene unas características difíciles de igualar, presentando un profesorado plural que recoge los profesionales más destacados de Europa y Latinoamérica.

Precisamente, EMANA ha traído estos días a Bilbao a Anton de Kroon, a quién ya escuché hace un par de años. Vuelve hora con un nuevo libro bajo el brazo, "The surprising approach of systemic consulting", del que es coautor con Siebke Kaat (la edición en inglés está en e-book adquirible en esta página). En aquella primera ocasión ya me dejó una magnífica impresión y no he querido perder la oportunidad de escucharle de nuevo.

Anton de Kroon se sitúa en el grupo de profesionales que utilizan el enfoque sistémico para entender lo que ocurre en las organizaciones sin necesidad de utilizar las constelaciones organizacionales. No tiene problema en realizarlas pero no reduce la perspectiva sistémica a esta metodología. No puedo negar que sintonizo plenamente con este planteamiento.

Su nuevo libro es una magnífica sistematización de los elementos básicos de la consultoría sistémica, más específicamente sistémica fenomenológica, como le gusta definirla. Parte de una breve descripción de las características de los sistemas para pasar a hacer explícitas las referencias teóricas de las que se nutre este enfoque: desde el planteamiento propiamente sistémico del físico Fritjof Capra, a las constelaciones familiares de Hellinger, pasando por la Gestalt, Virginia Satir, la fenomenología de Husserl, la terapia familiar sistémica o la teoría U y las aportaciones de Peter Senge.

Una parte central del libro la dedica a describir las que denomina las cinco necesidades fundamentales de los sistemas. Una forma que me parece mucho más adecuada para denominar lo que otros autores han venido llamando "principios sistémicos", generando confusión con los principios de los sistemas analizados por la teoría general de sistemas. Estas cinco necesidades son:

  • El origen del sistema ha de ser identificado como el punto de partida.
  • El reconocimiento de la historia del sistema es la base del presente.
  • Todos los que pertenecen al sistema tienen derecho ha ser considerados parte de él.
  • Cada parte del sistema ha de ocupar el lugar que le corresponde.
  • Ha de haber un balance legítimo entre tomar y dar.
Cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha se generan distorsiones en el sistema para equilibrar esa carencia. La exploración de la forma en que esas necesidades son satisfechas en una organización concreta, constituye la base de una entrevista sistémica. Nada nuevo en el pensamiento sistémico pero expresado de una forma clara y concisa.

La segunda parte del libro se adentra en las características de la consultoría y el coaching sistémico, pero no he tenido tiempo de leerla, así que lo dejo para otro post.

jueves, 23 de octubre de 2014

Motivación para la tarea: motivos para quedarme

Esta pintada resume poéticamente los dos tipos de motivación que nos plantea Jose Antonio Marina en su libro Los secretos de la motivación, que comenté en un post anterior. La motivación de inicio y la motivación para la tarea.

Al referirse a esta segunda plantea un tema interesante ¿es el deber una motivación? Y, si bien en un principio parece que deber y deseo no pueden ir de la mano, Marina nos argumenta que sí, que el sentido del deber, entendido como la introducción de valores deseables, sí es una motivación. En este sentido afirma "algo puede ser deseable y no ser deseado". "El compromiso es una creación cultural relacionada con el sentimiento del deber, que constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que debo hacer, aunque no tenga ganas de hacerlo, porque es mi obligación realizarlas"

Esta motivación vinculada al deber, Marina la denomina motivación ejecutiva, y es esta motivación la que nos lleva en muchas ocasiones a "quedarnos", a mantener el impulso inicial de la motivación generadora. De forma más genérica, a la hora de abordar lo que nos motiva para mantener la acción a lo largo del tiempo, Marina vuelve a su triunvirato: deseo, incentivo, facilitadores. Sólo que ahora de lo que se trata es de reforzar el deseo, aumentar los incentivos y desarrollar nuevos facilitadores. En este marco realiza algunas sugerencias:
  • El incentivo, ya sea premio o castigo, siempre ha de ir vinculado a comportamientos específicos, no a rasgos de personalidad.
  • Desarrollar la capacidad para interpretar el fracaso como fuente de aprendizaje.
  • Fomentar el saberse competente para enfrentarse a los problemas.
  • La perseverancia es el mejor predictor de éxito en cualquier actividad. Y la perseverancia se aprende por imitación.
  • El esfuerzo debe ser reconocido por sí mismo, no por los resultados que obtiene.
  • Es importante dejar claro con hechos que las acciones tienen consecuencias, algunas de ellas desagradables.
  • Es necesario entrenamiento: un hábito se adquiere por repetición.
  • El talento es un largo entrenamiento. No hay genios perezosos. El talento está al final, no al principio.
  • Cultivar la tolerancia y la aceptación de la frustración son factores clave para la residencia, nos permiten ser resistentes ante los azares de la vida.
Para terminar, una reflexión de Jose Antonio Marina:
La motivación es un fenómeno íntimo, que emerge del fondo de nosotros mismos, pero que está profundamente influido por la sociedad y la cultura.

domingo, 19 de octubre de 2014

Motivación: motivos para la acción

Cuanto interés por motivar a la gente. Más exactamente por motivar a los demás. Si hiciéramos una recogida de firmas para solicitar que fuera más fácil motivar a otros seguro que recogíamos millones. Sin embargo, si el tema lo formuláramos al revés, que fuera fácil que otros me motivaran a mi, igual no recogíamos tantas.

Motivar es despertar el deseo para actuar, de ahí el bonito juego de palabras "motivación=motivo+acción". Si fuera fácil que otros influyeran en mis deseos sería equivalente a que otros gobernaran mi vida. Por eso a mi me alegra que no sea fácil motivar a otros. Cada uno somos dueños de nuestros deseos y, en consecuencia, de nuestra motivación. Sí, soy consciente de que no somos silos independientes y aislados y que vivimos también con muchas influencias externas que nos afectan y nos llevan a actuar de una forma u otra, ya sea al comprar un producto, al votar a una opción política o al elegir destino de vacaciones. Pero, al final, es cada uno de nosotros el responsable de su elección. No me vale el refugio de afinar que hemos hecho lo que hemos hecho porque otros nos han influido.

Traigo todo esto a colación tras la lectura del libro de Jose Antonio Marina, "Los secretos de la motivación". Con su estilo habitual, mediante el que hace una revisión del estado actual de un tema y lo presenta de una forma divulgativa y de fácil lectura, Marina nos presenta su visión del asunto. Así, comienza diferenciando lo que denomina motivación de inicio, que es la que lleva a empezar una actividad, y la motivación para la tarea, aquella que hace que nos mantengamos constantes haciendo lo que hemos iniciado. Cada una de estas motivaciones se relaciona con dos tipos de inteligencia: la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. A partir de esta dicotomía, las estrategias para generar una motivación u otra han de ser distintas. Lograr que alguien empiece algo, por ejemplo, a estudiar un idioma, no conlleva que tenga la motivación necesaria para seguir haciéndolo el tiempo que requiere lograr ese objetivo.

Su tesis central la resume en la fórmula de la fuerza de la motivación, que es la suma de deseos, incentivos y facilitadores de la tarea. Así, quién desee generar motivación en otros ha de trabajar en estos vectores. Generar o incrementar el deseo, ofrecer incentivos adecuados y facilitar la tarea (habilidades, apoyo, conocimiento de estrategias,...)

Interesante su afirmación "Una cosa es conseguir que alguien haga algo, y otra muy distinta conseguir que alguien quiera hacer algo". Mediante la fuerza podemos conseguir, en el mejor de los casos para quién la ejerce, personas obedientes; pero si queremos conseguir personas comprometidas hemos de generar el entorno adecuado para que sientan el deseo de hacer lo que les proponemos.

En relación con los deseos que están en la base de la motivación, Marina nos plantea que los podemos reducir a tres: bienestar, vinculación social y ampliación de nuestras posibilidades de acción. En consecuencia, para generar motivación es clave enlazar la propuesta de acción que queramos impulsar con alguno de esos deseos básicos. Y esa conexión necesariamente conllevará una importante carga emocional (el elefante de Pink).

En otro post comentaré la segunda parte del libro.

sábado, 11 de octubre de 2014

El desafío del reconocimiento

Hace unos años, Virginia Imaz realizaba las "clownclusiones" de un congreso en el que se había abordado, entre otros, el tema del reconocimiento. Virginia había asistido a parte de las sesiones como observadora, con una mirada totalmente ajena a la temática. Con esa información, se vestía de payasa y realizaba una hilarante intervención, en la que nos mostraba una visión llena de humor de muchos de los conceptos y los temas que se habían tratado.

Para realizar su "clownclusiones" entró por el fondo de la sala. A las personas con las que se iba encontrando les estrechaba la mano y les decía, entre asombrada y fascinada, "te reconozco", "también a ti te reconozco", "¡mira! otro que reconozco!

El humor, el humor de calidad, como el que caracteriza a Virginia, tiene la enorme habilidad de mostrarnos con una imagen, con una frase, con un sketch, conceptos que cuesta una barbaridad explicar con argumentos. En este caso, nos mostraba la esencia del reconocimiento: sentirse reconocido como persona. Cualquier sistema de reconocimiento resultará insuficiente si las personas no se sienten reconocida como tales.

¿Y qué necesitamos para sentirnos reconocidos como personas? Primero, sentirnos "vistos", saludados por la mañanas, mirados a los ojos cuando se nos habla, escuchados cuando nos expresamos, preguntados sobre lo que nos pasa, sobre lo que nos inquieta, sobre lo que anhelamos,... Un reloj al jubilarte, un bolígrafo después de x años en la empresa, un escrito agradeciendo tu contribución a la empresa, ni tan siquiera una mención del Director General en uno de sus discursos puede cubrir el agujero que deja la falta de ese reconocimiento más básico.

Otro aspecto clave para sentirnos reconocidos es recibir feedback de apoyo, feedback positivo. Escuchar de las personas con responsabilidad en el equipo y en la organización que lo que hacemos se adecua a las expectativas que hay sobre nosotros. Tener la certeza de que nuestro trabajo es un buen trabajo y que así lo valoran los demás, especialmente quienes tienen responsabilidades en la organización.

¿Sencillo? Parece que no tanto viendo lo escaso de este tipo de comportamientos. Sin embargo, mientras estos pilares no se cimienten en nuestra organización las personas seguirán sin sentirse reconocidas, y sin percepción de reconocimiento pretender lograr su implicación no deja de ser una quimera inalcanzable.

El principal esfuerzo para conseguir que las personas se sientan reconocidas no ha de centrarse en sistemas de reconocimiento formal (que no sobran pero son insuficientes), si no en desarrollar esa cultura de reconocimiento a las personas por parte de quienes lideran equipos y, muy especialmente, por las personas con mayores responsabilidades en la organización.


miércoles, 1 de octubre de 2014

Lo malo de las buenas intenciones

Ya dice el refranero que "el infierno está empedrado de buenas intenciones". Con ello alude a la necesidad de que las buenas intenciones vayan acompañadas de acciones que las hagan realidad. Pero las buenas intenciones llevan también a realizar acciones con un resultado muy distante al pretendido. Vamos, que te pueden mandar al infierno con la mejor intención.

Desde una perspectiva macro social, no resulta difícil encontrar, en la historia de la humanidad, desastres provocados por acciones generadas con las mejores intenciones. Pero tampoco hace falta demasiada investigación para recordar consecuencias indeseadas de acciones que hemos realizado con la mejor de las intenciones.

Nadie puede garantizar que el resultado de sus acciones se ajustará a las intenciones que tiene. En la medida en que hay otras personas envueltas en ellas, ya sea de manera directa o indirecta (colateral, diríamos ahora), el efecto de nuestras acciones pasa por el filtro de los otros. No podemos predecir cómo van a recibir lo que nosotros hacemos, que teclas emocionales les pueden tocar. Así, podemos hacer un brindis con la intención de reconocer a alguien y esa persona puede sentirse humillada por lo que hemos dicho.

Lo importante es tener presente que la intención, por buena que sea, no puede llevarnos a olvidar la responsabilidad de los efectos de nuestras acciones. La respuesta "no era mi intención", no es suficiente en la medida que no se hace cargo de los sentimientos de la otra persona. Cuando nos escudamos en que no era nuestra intención, negamos lo que la otra persona ha sentido. Por eso, cuando estamos afrontando una conversación difícil es esencial que reconozcamos los sentimientos de la otra persona: "Veo que lo que he dicho te ha hecho daño, no era mi intención pero comprendo que te has sentido así. Te pido perdón por ello ¿puedo hacer algo para compensar el daño que te he producido?".

Curiosamente, cuando valoramos las acciones de otras personas, identificamos las consecuencias de sus acciones en nosotros con sus intenciones. Así, si lo que ha dicho me ha humillado, concluyo con rapidez que su intención era humillare. Si me he sentido agredido, su intención era agredirme,.... Aquí lo importante es introducir la duda: sabemos el efecto que ha producido en nosotros pero es imposible conocer cuál ha sido la intención con la que lo ha hecho. En este caso, si planteamos una conversación centrada en la atribución de la intención, tenemos asegurada una discusión de ataque y defensa: "Esta mañana has venido a humillarme y no lo puedo consentir". En su lugar, resultará mucho más productivo "Esta mañana, cuando has intervenido, me he sentido humillado. Quizás no era tu intención pero así es cómo me he sentido y me gustaría que no volviera a repetirse."

En resumen, aunque no sea nuestra intención provocarlos, hagámonos cargo de los sentimientos que generamos en otros. Y no deduzcamos intenciones por los resultados que las acciones de otros tienen en nosotros. Sobre esta base podremos abordar conversaciones más efectivas para hacer ver a otros como nos hacen sentir sus acciones o para reconducir relaciones que se han visto dañadas por nuestras acciones.