domingo, 29 de septiembre de 2013

Herramientas para un cambio positivo (3): la intervención apreciativa

En post anteriores hablaba de mi sintonía con los enfoques de intervención en las organizaciones que subrayan los aspectos más positivos, en lugar de construirse sobre lo que va mal. Eso que llamamos educadamente “áreas u oportunidades de mejora”. Me detuve en el anterior post en el “enfoque centrado en la solución”, como una forma concreta de trasladar ese planteamiento a la intervención concreta con una persona, un equipo o una organización. Este post lo voy a dedicar a la denominada “intervención apreciativa”, utilizando como referencia el libro que con este título ha publicado Fernando Varona.

El origen de esta manera de intervenir en las organizaciones está en la Western Reserve University de Cleveland, dónde David Cooperrider y sus colegas la bautizaron como “appreciative inquiry” a finales de los años 80. Personalmente me parece muy sugerente su título original que, en castellano sería, “indagación apreciativa”, subrayando de una manera más nítida cómo este planteamiento va unido a una actitud de exploración, de descubrimiento, en la que las preguntas son un elemento central.

Para la intervención apreciativa “las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser”. Por ello centra todo su proceso indagativo en ayudar a la organización a identificar cuál es ese sueño, considerando que “las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian”.

En este sentido, considera que “los recursos más importantes que tenemos para generar cambio en las organizaciones son nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre lo que queremos que sea nuestro futuro”.

De forma muy resumida, “la investigación apreciativa es una invitación a descubrir lo que hacemos bien en nuestras organizaciones, a valorarlo y a mejorarlo (…) Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método”.

Resumo seguidamente los principios teóricos sobre los que se sustenta la intervención apreciativa.
  • La intervención apreciativa se basa en la teoría de la construcción social de la realidad:
    • El conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen)
    • La realidad se construye durante las interacciones sociales con la gente más que en la mente de los individuos (Watkins y Mohr)
  • Principio de simultaneidad: intervención y cambio son acciones simultáneas.
  • Principio poético: las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente.

  • Principio imaginario / anticipatorio: la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una intervención.
  • Principio afirmativo / positivo: la intervención debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización.
  • Principio del poder de la pregunta: el éxito comienza en las preguntas que nos hacemos.
  • Principio de la sinérgia: comprometer a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio es fundamental para construir la capacidad colectiva necesaria para que el cambio sea efectivo y duradero.
  • Principio del poder del ejemplo: Para que el cambio sea posible tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver.
  • Principio de libertad para elegir: la gente trabaja y se compromete más y mejor cuando tiene la libertad de escoger qué y cómo quieren contribuir.

Me está quedando un post más largo de lo que pensaba, así que lo dejo aquí y en otro post hablaré de los aspectos metodológicos de este enfoque.

lunes, 16 de septiembre de 2013

Herramientas para un cambio positivo (2): el enfoque centrado en la solución


Hablaba en el post anterior de mi interés por aquellas aproximaciones a las organizaciones que parten de una mirada positiva. El denominado “enfoque centrado en la solución” es una herramienta que se encuadra muy bien en esa perspectiva. Surge en el marco de los enfoques de “terapia breve sistémica” y ha dado el salto al ámbito organizacional. En esencia, su idea es que no es necesario conocer el origen de un problema para abordar su solución. Como le he escuchado a Asier Gallastegi, “no hace falta saber de qué está hecho el barro para salir de él”.

Una de las representantes del uso de este enfoque en las organizaciones es Insa Sparrer, quién lo utiliza vinculándolo con las constelaciones organizacionales. La editorial Herder, en colaboración con Visión Sistémica, ha publicado en México su libro “Enfoque de solución en constelaciones sistémicas”. En él, resume magníficamente esta manera de intervenir en los problemas organizacionales. En la segunda parte, plantea su “modelo de constelaciones estructurales del enfoque de solución”.

Siguiendo el resumen que Insa nos ofrece en este libro, paso a destacar las ideas centrales de esta manera de abordar los problemas organizacionales:

1.     El concepto de solución: “La solución no debe comprenderse aquí desde el punto de vista del contenido, por ejemplo, como estados del tipo feliz, exitoso o sano. La solución es un contexto nuevo, no un programa de contenidos. Solución es aquí más bien la disolución de problemas y el principio de algo nuevo”. Cuando nos centramos en la solución no estamos delimitando una forma concreta de solución, no vamos tras La Solución, con mayúscula, sino colocar a la persona y/o a la organización ante el contexto en el que el problema se diluye y aparece el comienzo de un nuevo estado de cosas.

2.     El problema y la solución son independientes entre sí: “Cuando experimentamos algo como problema, no son los hechos o las condiciones respectivamente los que lo convierten en un problema para nosotros, sino que somos nosotros mismos los que construimos un problema a partir de ciertos hechos y situaciones. Es por ello que tampoco se tienen que modificar los elementos de un problema para llegar a una solución, sino la manera en que los tratamos”.

3.     “Es importante para la solución saber qué se quiere poner en el lugar del problema. En la solución se reintegra lo excluido”.

4.     “Para trabajar en el enfoque centrado en la solución se requiere de un anhelo, un motivo, no un problema o el peso de un sufrimiento”.

5.     La “pregunta milagro” como herramienta clave de este enfoque. “La pregunta por el milagro (cómo sería si mientras duermes se produce un milagro y el problema ha desaparecido) es, en muchos sentidos, la pieza clave del procedimiento centrado en la solución, es una inducción al trance que traslada al paciente a una solución futura. Con esta pregunta se indaga cómo se daría cuenta el paciente de que sus problemas desaparecieron. Al preguntar por la reacción de otras personas al milagro, se muestran sus límites. En este sentido se “descubre” el milagro. La reacción del entorno a los cambios en el paciente pone límites a sus fantasías. En este sentido se trata del descubrimiento de lo posible”.

Para finalizar, una frase de la propia Insa que me ha parecido interesante y dos citas de Steve de Shazer muy provocadoras.

·      No podemos saber con toda precisión qué quiere decir alguien cuando habla. Podemos producir, en el mejor de los casos, “malentendidos útiles”.

·      “Si encuentra una interpretación, tome una aspirina, siéntese en el rincón más cercano y espere hasta que pase el ataque” Steve de Shazer.

·      “No puedo escuchar y pensar al mismo tiempo” Steve de Shazer.

lunes, 2 de septiembre de 2013

Herramientas para un cambio positivo (1)


Me considero una persona positiva y creo que esa opinión la comparten quienes me conocen. Quizás por eso despiertan mi interés los enfoques que se focalizan en lo positivo de las personas y las organizaciones. Así, cuando leí el libro de  Zenger y Folkman , “Ellíder extraordinario”, me entusiasmó cómo planteaban la importancia de centrarse en las potencialidades de cada uno: si tu hija toca bien el piano pero no se le da el violín ¿se te ocurriría que dejara el piano, al fin y al cabo ya se le da bien, para concentrarse en el violín?

Suelo jugar con esa idea para plantear en los equipos con los que trabajo una historia en la que un gran equipo de futbol contrata a un consultor para que les plantee qué necesita cada jugador para mejorar su rendimiento. Tras entrevistarse con cada uno y analizar sus habilidades, concluye que el portero tiene amplias oportunidades de mejora como atacante y que el delantero estrella tiene que elaborar un plan de mejora para fortalecer su capacidad defensiva. Me temo que el resultado sería penoso, el delantero dejaría de ser una estrella para ser, en el mejor de los casos, un defensa mediocre y lo mismo con el portero.

En las organizaciones el mensaje que se repite una y otra vez es “céntrate en tus áreas de mejora” y casi nada en “trabaja para ser extraordinario en lo que se te da bien”. Generamos así una hipersensibilidad ante lo que nos falta y dejamos pasar aquello en lo que podemos ser extraordinarios. Cuando hablamos de gestionar el talento deberíamos estar hablando de esto, de sacar el máximo partido al talento existente en la organización. Toda la cultura de la gestión de calidad, en la que la identificación de áreas de mejora es clave para abordar la mejora continua, ha fortalecido mucho ese tipo de planteamientos. En este sentido creo que es necesario ajustar ese enfoque para no crear efectos perversos.

Claro que, como también plantean Zenger y Folkman lo que tenemos que tratar es de evitar “debilidades fatales”. Así, si soy líder en un equipo tengo que tener un mínimo de pro actividad. Si eso no es lo mío, no tengo que plantearme ser Premio Nobel en pro actividad, pero sí desarrollar esa competencia lo necesario para que no sea una “debilidad fatal”.

Traducido a una vertiente más práctica, es esencial identificar las fortalezas, las potencialidades, el talento de las personas y de la organización y establecer estrategias para potenciarlas y convertirlas en elementos diferenciadores. A la vez, es importante detectar posibles “debilidades fatales” o aquellos aspectos en que peor desempeño se muestra personal y organizativamente, pero no tanto para concentrar en ellas todo nuestro esfuerzo, sino para evitar que puedan convertirse en un obstáculo significativo.

Claro que si nuestro equipo necesita una determinada competencia y ésta no forma parte de las potencialidades de ninguno de sus componentes, o bien incorporamos a una persona nueva que sí la tenga o alguna de las personas del equipo tendrán que trabajarla, aunque no sea un ámbito en el que pueda llegar a ser extraordinario.

Traigo todo esto a colación porque este verano he estado profundizando en dos enfoques que se sitúan en el corazón de una intervención positiva: el enfoque centrado en la solución y la intervención apreciativa. En los próximos post hablaré de cada uno de ellos.