lunes, 27 de mayo de 2013

Liderazgo, influencia y manipulación

Hace unos días, en un taller en torno a la idea del líder coach organizado por la Asociación de la Industria Navarra, una de las personas participantes, al escuchar mi propuesta de que un elemento clave de liderar es la capacidad de generar influencia, me planteó ¿qué diferencia hay entre influir y manipular? El tema me pareció sugerente así que lo traslado hasta aquí.

La Real Academia de la Lengua define manipular, en una de sus acepciones, de la siguiente manera: "Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, en el mercado, en la información, etc., con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares". Lo que he destacado en negrilla es la clave para diferenciar ambos conceptos.

Así influir es también un intento de intervenir con habilidad en la política, el mercado, la información, o cualquier otro ámbito. De hecho, como comentaba en un post anterior, influimos aunque no queramos desde el momento en que interactuamos. Lógicamente, influimos con la intención de que se produzca un determinado resultado, un resultado que consideramos conveniente. Pero ¿conveniente para quién? Si resulta conveniente de manera colectiva parece claro que nos movemos en el terreno de la influencia. En cambio, si solo favorece a la persona que trata de influir o al grupo de interés que representa entraríamos en el campo de la manipulación, especialmente si se oculta o se disfrazan las consecuencias negativas para aquellos sobre los que se está tratando de ejercer influencia.

Incluso si el resultado que se busca me favorece sólo a mi o sólo a mi grupo de interés y no a todas las personas sobre las que trato de ejercer influencia, pero no genera consecuencias negativas para otros, es decir, les resulta neutro; estaremos hablando de influencia siempre y cuando no distorsionemos la verdad, no tratemos de "vender" beneficios que en realidad no son tales.

En consecuencia, la influencia ha de ir unida a la transparencia, a la claridad, a la exposición clara de beneficios y consecuencias. Sin ellas, el liderazgo se sustenta en la manipulación. Cuando ocultamos parte de los hechos, cuando maquillamos otros, cuando echamos imaginación para hacer parecer a las cosas lo que no son, nos adentramos en el oscuro campo de la manipulación.

Y manipular tiene consecuencias. Rompe la confianza en pedazos y genera dolor y resentimiento. Sobre esos pilares es imposible construir un proyecto sólido que implique a las personas que participan.

domingo, 19 de mayo de 2013

El liderazgo realmente existente: la cuestión no es si eres líder sino como de efectivo eres ejerciéndolo.

Da la impresión, al escuchar la forma en que se habla y se escribe en torno al liderazgo, que ejercerlo ha de tener siempre una consecuencias positivas. Frente al malvado jefe surge el nuevo líder. Un líder que puede ser "resonante", "emocional", incluso extraordinario. Sin embargo, hay liderazgos éticamente reprobables. El ejemplo de Hitler es obvio y cualquiera podría ampliar la lista con nombres famosos o con "líderes anónimos", conocidos solo por quienes les tienen más cerca. Personas que utilizan su capacidad de influir en otros para impulsar valores discriminatorios, valores que fomentan la desigualdad, la violencia,... 

Para mi, uno de los aspectos esenciales de alguien que lidera es precisamente esa capacidad para ejercer influencia. Pero la influencia no especifica el sentido en que se ejerce. También se es líder aún cuando ese liderazgo se utiliza para fines poco o nada éticos. Un martillo no deja de ser un martillo porque se utilice para abrir la cabeza a una persona.

Este liderazgo "malo", tiene otra cara interesante. Es frecuente escuchar a alguien que tiene bajo su responsabilidad a decenas, incluso cientos de personas, afirmar que "yo no soy un líder". Más frecuente todavía escuchar, entre quienes están bajo esa responsabilidad u otras personas externas, esa persona "no es líder". Es interesante este deseo de mantener el concepto de líder "incorrupto". Pero un director de orquesta no deja de serlo por mal que la dirija.

Pensar que sólo se es líder cuando se ejercen adecuadamente las competencias que se puedan atribuir a esa función, me parece un planteamiento demasiado tranquilizador. Cuando se tiene responsabilidad sobre otras personas, lo que alguna literatura llama "líder formal", se puede ser un líder efectivo o inefectivo, más o menos bueno, más o menos malo, pero se está ejerciendo un liderazgo. Alguien en ese lugar de una estructura organizativa tiene, incluso a su pesar, una enorme influencia en otros. El desafío es mejorar las habilidades para ejercer esa influencia de la manera más eficiente posible.

Así pues, también es líder quien posee unas habilidades genéricas deplorables (pésima capacidad de escucha, de empatía, de generar confianza, de impulsar una visión,...). En otras palabras, también son líderes quienes generan un entorno tóxico, quienes llevan a las personas de sus equipos a dar lo peor de sí mismos, quienes promueven la rotación o el "despido interior", quienes no son capaces de generar una visión que comprometa,... 

Quizás más que plantearnos la necesidad de desarrollar el liderazgo, tendríamos que plantear que hay que trabajar para mejorar el liderazgo que se ejerce, el liderazgo "realmente existente". Si no, me parece que hay demasiada gente que no se da por aludida, que no comprende que ya generan influencia, que ya lideran, pero lo hacen con unas habilidades escasas o inadecuadas y obtienen resultados penosos.

Si me permitís ser un poco provocador, diría que el líder ni nace ni se hace, se ejerce. No es una opción, es una consecuencia de nuestra actividad, de lo que hacemos, del lugar estructural que ocupamos. Lideramos a nuestros hijos, lideramos con nuestros amigos, lideramos en el trabajo, aunque no tengamos cargos y más aún si los tenemos. Preguntarnos ¿qué tipo de líder soy? no debería ser una opción. Cómo mejorar el liderazgo que ejerzo, la consecuencia necesaria.


sábado, 4 de mayo de 2013

Participación, implicación y poder.

La semana pasada pude ¡¡¡por fin!!! participar en una de las jornadas que el Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia organiza bajo la denominación de Arbela. En esta ocasión el tema era "Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa".

Pudimos escuchar la presentación de tres empresas en las que han puesto en marcha procesos para aumentar la participación de las personas. Experiencias muy reales, sin adornos ni florituras, que mostraron cómo surge la necesidad de la participación desde realidades bien diferentes pero con necesidades comunes. Unos porque necesitan dar un salto cualitativo en la garantía de calidad en la prestación de sus servicios y solo es posible con la implicación de todas las personas que trabajan en la empresa; otros porque les hace falta una mayor implicación de las personas de producción en los procesos de ventas, otros porque son una empresa familiar y no va a tener continuidad como tal, lo que supone que o generan una implicación diferente de los trabajadores o la empresa desaparece.

Así, como primera conclusión, la participación aparece como instrumento para generar implicación en las personas y así, lograr objetivos de uno u otro tipo. Pero la implicación no es un producto único, no es algo que se tiene o no se tiene, sino que presenta graduaciones ¿qué grado de implicación es el que busco? Y el grado de implicación que puedo lograr en las personas de un equipo, de una organización está directamente relacionado con la parte de poder que estoy dispuesto a compartir. Es demasiado frecuente encontrar a directivos que pretenden que sus trabajadores manifiesten un compromiso equivalente al suyo pero sin darles la más mínima autonomía de decisión, el más mínimo espacio de poder en la organización.

En la sesión de Arbela se subrayó mucho el beneficio de generar espacios para compartir, espacios en que las personas puedan expresar su opinión, espacios que mejoran la comunicación en la organización y así la productividad de la empresa. Pero para que esos espacios generen un compromiso y una implicación significativa con el proyecto necesitan convertirse en espacios con capacidad de decisión. Sin ellos el efecto inicial se diluye con el paso del tiempo con suma facilidad. Una capacidad de decisión que, sin duda, tendrá límites. Y esos límites han de explicitarse desde el comienzo del proceso. Cuando no se hace así, se corre, de un lado, un alto riesgo de generar expectativas que tendremos que frustrar y, de otro, que el proceso participativo no toque el nervio de la organización impidiendo así el objetivo de generar una implicación significativa en las personas.

Las tres experiencias que escuchamos mostraron sus claros y sus oscuros. Pero, sobre todo, mostraron la valentía de abandonar la seguridad de la jerarquía y el control para adentrarse en la incertidumbre de terrenos inexplorados.