domingo, 30 de septiembre de 2012

Lo que debe permanecer para poder cambiar

Cuando se inician proyectos de cambio hay una fuerte energía dirigida hacia lo nuevo, hacia lo que se desea conseguir. Para promover ese cambio los enfoque más clásicos hablan de "aumentar la sensación de urgencia" y para ello es habitual poner los focos sobre lo que va mal, sobre lo que ocurriría si no cambiaramos. Sin embargo, todo cambio implica también permanencia. Hay cosas que quedan. A veces son valores que se han mantenido en el tiempo, a veces son aspectos vinculados a la propia identidad de la organización.

Cuando hablamos de resistencia al cambio como una característica de las personas nos cerramos a entender qué es lo que hace que esa resistencia se produzca. No es algo que va en el ADN. Una de las razones de que haya personas que se resisten al cambio, incluso que abanderen su oposición, es  que asumen la defensa de esos aspectos que no quieren que el cambio se lleve por el desagüe.

Por eso, una estrategia de cambio exitosa pasa por plantear explícitamente qué es lo que no queremos que cambie. Una vez identificados esos elementos podemos plantear una pregunta capaz de integrar a un mayor número de personas en el proceso: ¿cómo podemos generar este cambio que necesitamos manteniendo lo que no queremos que cambie?

De esta forma, quienes se resisten al cambio, lejos de ser sus enemigos, son los altavoces de aspectos que el proceso de cambio no debe olvidar. Si lo hace, aún cuando logremos implantar el cambio deseado, es muy probable que en la organización quede abierta una herida que permanecerá a lo largo del tiempo. Una herida que, a veces, se manifiesta en una falta de energía, de implicación del conjunto de la organización en el nuevo entorno. Otras en fraccionamientos entre diversos equipos o departamentos. Otras en resentimientos con un origen que resulta difícil de identificar. Muchos conflictos en las organizaciones son deudores de procesos de cambio que "han vencido" pero no han integrado.

lunes, 17 de septiembre de 2012

Cine, habilidades directivas y coaching

Aquí me veis, estrenándome en el medio radiofónico. De esas formas extrañas que suceden las cosas y que solemos llamar casualidades (a  Cecilio Regojo le escuché llamarlas "causalidades"), Daniel Rodriguez me planteó participar en su programa "En plan de negocio", emitido por ABC Punto Radio.

El tema me resultaba de lo más atractivo: comentar películas de actualidad desde la perspectiva de los aprendizajes o las reflexiones útiles para el mundo de la empresa. Así que con un tema atractivo y oportunidad de explorar nuevos territorios, no tuvo muchos problemas Daniel para que aceptara su oferta.

Así que esta mañana de domingo (el programa se emite de 13 a 14h. todos los domingos) me he estrenado comentado El legado de Bourne, la última película de la saga de Jason Bourne. Una película de acción en la protagonizada por un agente secreto preparado para trabajar en solitario en misiones de larga duración. Forma parte de un programa que la CIA y el Departamento de Defensa han elaborado pero que ahora, como efecto de la salida a la luz pública de uno de esos programas, deciden suprimir.

LA IDENTIDAD

Es la cuarta entrega de una saga articulada en torno al agente Jason Bourne y basada en una serie de libros de Robert Ludlum, pero que se aleja de la línea argumental de las tres películas anteriores. De hecho, en las tres primeras el guión gira en torno a la búsqueda de su identidad por parte de Bourne. Y este es uno de los puntos en que pienso que podemos encontrar una reflexión interesante, la trascendencia que también para las empresas, para las organizaciones tiene su identidad. Una identidad que nos identifica y que nos diferencia, que hace que los clientes piensen en mi o en mi empresa cuando buscan algo que ven reflejado en mi identidad.


Pero hay una identidad "privada", que yo veo en mi, y una identidad "pública", que otros ven en mí. Si se produce una disociación entre ambas aparecen los problemas, sobre todo si mi identidad privada me coloca en un lugar mejor que el que me da mi identidad pública. Por eso, para una empresa es calve tener vías fiables de información para conocer cómo es vista por sus clientes, cual es su identidad pública.

REINVENTARSE



En esta cuarta entrega de la serie es de destacar la propia habilidad de la productora para aprovechar el tirón de las tres anteriores cuando, en esta, Bourne no aparece físicamente (sí se muestra alguna foto del actor que lo encarnó, Matt Damon) y su mención es totalmente prescindible. Vamos que es una película que podría haber sido lanzada sin relación alguna con Bourne y hubiera funcionado igual. Pero esa capacidad de "reinventarse" me parece una buena enseñanza para las empresas y las organizacione. Saber mantenerse conectados con sus clientes, aunque cambie profundamente el producto que les vamos a ofrecer.

VALORES EQUILIBRADOS

Para acaba, una tercera idea. En esta película vemos como se magnifica el valor de la seguridad nacional por parte de algunos de sus protagonistas. Y comprobamos, una vez más a dónde se puede llegar cuando somo monotemáticos en materia de valores. Me parece importante reflexionar sobre la necesidad de construirnos sobre valores diversos, valores que se complementan y, en cierta medida, se equilibran. En la vida de la empresas nos encontramos en ocasiones con quién solo sustentan el valor del beneficio. Sin duda un valor importante en un proyecto empresarial, pero si no se equilibra, si no se balancea (que dirían Kaplan y Norton) puede llevar a acabar con la propia empresa.

Si os apetece escucharlo en el programa os dejo aquí un link al audio. El apartado dedicado al cine está en el minuto 10.


sábado, 8 de septiembre de 2012

Compromiso y participación ¿se corresponde lo que esperas con lo que das?

La vuelta a la actividad laboral me pone en conexión con la idea del compromiso. Pocas personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad en un equipo o en una organización no han sentido el deseo de que aumentara el compromiso de las personas que trabajan con ella ¿qué puedo hacer para aumentar el compromiso de mi equipo? ¿qué puedo hacer para que estén más implicados, más motivados? Son preguntas habituales que surgen en la mayoría de los procesos de acompañamiento a una organización, ya sea ésta pública o privada.

Una de las respuestas al uso para generar más compromiso es abrir espacios de participación. Espacios para que las personas aporten y así se comprometan más. Luego suele venir la decepción, cuando no el enfado. Las personas llamadas a participar no lo hacen; o se generan dinámicas con alto peso de reproches, de críticas; o se proponen cosas que se consideran fuera de lugar o contrarias a la filosofía de la empresa o, en el caso de las organizaciones públicas, opuestas a los planteamientos de los representantes elegidos por la ciudadanía.

Comprometerse es una decisión personal. Todos podemos revisar en qué estamos comprometidos y observar nuestro propio proceso personal que nos ha llevado a ese compromiso. La decisión de comprometerse está vinculada a lo que nos da aquello con lo que nos vamos a comprometer. Y no es precisamente lo material lo que más pesa en esa decisión. El compromiso es una opción con un alto componente emocional. Nos comprometemos con personas, con proyectos que nos generan confianza y nos hacen sentir que contribuimos a algo significativo en relación con los valores que nos mueven.

Si queremos generar compromiso tenemos que comenzar preguntando qué doy yo, que da el proyecto para el que pido compromiso. Que doy, que da desde esa perspectiva de valores, de trascendencia. La respuesta que hemos podido obtener cuando hemos llamado a participar es un buen indicador del grado en que generamos confianza y aportamos un valor significativo para las personas que componen el equipo o la organización.

Y este dar tiene también una vertiente metodológica ¿a qué tipo de participación llamamos? Si convocamos a participar en un proceso para que las personas estén informadas y nos puedan dar su opinión, obtendremos como mucho eso: personas informadas que opinan ¿es ese el compromiso que buscamos? ¿es razonable pensar que dando eso obtendremos implicación? Lo que damos y lo que recibimos tiene a equilibrarse. Tendremos que dar mucho más para obtener un compromiso profundo. Tendremos que abrir espacios que van más allá de lo que puede llamarse participación, espacios de co-creación, de co-responsabilidad, de co-gestión. No hacerlo es una opción razonable y entendible. Lo que no lo es es esperar que los demás den con una intensidad que nosotros no estamos dispuestos a asumir.


Nota: La fotografía la tome en el Museo Louisiana de Arte Moderno, ubicado en las afueras de Copenhague.