jueves, 29 de diciembre de 2011

Formación en coaching de equipos


Uno de los proyectos que he iniciadocon más ilusión este año, y que tomará vida en febrero de 2012, es el curso deformación en Coaching de Equipos que impulsa la Fundación EDE Fundazioa. Milicenciatura en sociología ya es muestra de mi interés por lo colectivo, por loque las personas generamos cuando nos relacionamos. En los últimos años decarrera centré una gran parte de mi atención en la llamada “sociología de lavida cotidiana” (Erving Goffman) y en la construcción social de la realidad(Berger y Luckman y Rom Harré). Otra parte de mi interés se dirigía hacia laactividad política, en una sociedad tan efervescente como la España de latransición democrática, y puedo asegurar que es una escuela prácticaincomparable sobre dinámicas sociales y de grupos.

Mi primer trabajo “serio” supuso una deesas sorpresas que la vida nos depara. Sorpresas que, por otra parte, uno vaconstruyendo ladrillo a ladrillo. El caso es que obtuve una plaza comosociólogo en el primer centro de salud mental comunitaria del País Vasco. Misfunciones se orientaban, por una lado, a labores de tipo estadístico y deevaluación del servicio, por otro a las relaciones con agentes sociales ycomunitarios (profesores, médicos de atención primaria, entidades sociales,….).Pero lo más significativo para lo que ahora me ocupa es cómo el contacto con elmundo “psi” me hizo acercarme a otra mirada al mundo de los grupos: el grupoanálisis.

Unos años después opté al puesto deResponsable de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tras obtener laplaza tuve que asumir la dirección de un equipo de profesionales que se fueampliando progresivamente. Desde esa responsabilidad viví intensamente lasdificultades de construir equipo y de liderarlo. Esas dificultades me llevarona la formación en coaching, en concreto, coaching ontológico, aunque no soy muyamigo de este tipo de etiquetas.

Una vez que decidí explorar otrosterrenos profesionales fuera de la administración pública he visto, de nuevo,lo trascendental que son los equipos para el buen funcionamiento de lasorganizaciones y para que éstas, ya sean públicas o privadas obtengan el máximopotencial de las personas que las componen. Por ello he profundizado en lametodología Belbin de roles de equipo.

A pesar de la enorme trascendencia quetienen un trabajo eficaz en equipo, me llamó la atención la escasa ofertaformativa en este campo. El coaching individual es un instrumento muy poderosopara transformar a las personas y, estoy convencido, el cambio en las personascambia las organizaciones. Pero los equipos tienen particularidades, dinámicasespecíficas, que es necesario conocer para potenciarlos, ya sea desde unafunción de liderazgo o desde una función de coach.

Una conversación informal con AsierGallastegi, a la que se sumó con prontitud María Carrascal llevo estasinquietudes a un proyecto muy concreto: poner en marcha un curso de coaching deequipo que ayude a coaches y a organizaciones a mejorar el funcionamiento y elrendimiento de sus equipos. A la hora de pensar en quienes podían participar eneste proyecto fueron surgiendo nombres que parecía difícil poder hacerconverger en este proyecto. Craso error, todas las personas a las que les planteamoscolaborar de una u otra manera aceptaron con entusiasmo y generosidad. Así seformó un equipo docente de una talla humana y profesional difícil de igualar.Compartir con ellas y ellos este proceso está suponiendo una experiencia extraordinaria:Ane Agirre (VESPER), Christine Blumenstein-Essen, Isabel Fernández Hidalgo,Jose Ramón Mandiola o Asier López de Gereño. La dedicación, esfuerzo y elcariño que le estamos poniendo todos a este proyecto no puede dejar de notarseen el curso.

La información más completa del cursose puede ver en este enlace, aquí simplemente me gustaría destacar que el planteamientoglobal pivota en torno a tres grandes ejes. Por una parte, COMPRENDER. Desde elrepasamos los elementos que es necesario entender para comprender un equipo ylo que éste necesita para sacar su máxima potencialidad. VIVENCIAR, dando unpeso muy importante a la realización de experiencias en clase y de prácticasfuera de ella que permitan vivenciar lo que se va planteando. INTERVENIR, aportandoinstrumentos y metodologías que ayuden a intervenir en los equipos desde unaperspectiva de coaching.

El curso está estructurado en 5 módulos de dos díascada uno de ellos (viernes y sábado) que tendrán lugar entre febrero y junio de2012. En total supone 120 horas, 80 de ellas de formación presencial, 20 de prácticas y una estimación de otras 20 de trabajo personal. Será estupendo poder compartir contigo este proceso.

lunes, 5 de diciembre de 2011

Liderazgo, seguidores y contexto


La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”. Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define  a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”. Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1.     El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.
2.     Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.
3.     Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.
4.     Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.
5.     Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.
6.     El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.
7.     Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.
8.     No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.
9.     El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.
10.  La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.
11.  El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.
12.  El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.