miércoles, 26 de enero de 2011

Humberto Maturana y las bases bioculturales del comportamiento humano

Hace unos días ha estado en Madrid Humberto Maturana. Oí hablar por primera vez de Maturana en la formación como coach que realice con Rafael Echeverría. En su enfoque ontológico del coaching, Echeverría dedica un lugar importante a reflexionar sobre la naturaleza humana y ahí Maturana tiene un especia destacado. No pude acudir pero Juan Carlos Cuberio ha realizado una estupenda reseña en su blog "Hablemos de talento". Así que me permito reproducir aquí sus palabras. Gracias Juan Carlos:

El biólogo Humberto Maturana y la epistemóloga Jimena Dávila son los fundadores de la Escuela Matríztica de Santiago (Centro de Investigación y Reflexión sobre lo humano) y en este taller de dos días, como ha explicado el Director de CIVSEM, Miguel Ángel Velázquez, nos explican las bases biológico-culturales del comportamiento humano, aplicables a cualquier estilo de coaching.”Nos van a ir llevando por donde nosotros queramos ir, de acuerdo a nuestras reflexiones, de acuerdo a nuestros planteamientos”; ha explicado Miguel Ángel, que además ha destacado que Jimena y Humberto “están con nosotros de verdad”, con todo lo que eso significa.

Desde el comienzo, los ponentes nos han invitado “al candor del niño que pregunta”. Debemos “saltar las certezas y disfrutar de las conversaciones” porque “vivimos en una cultura donde se escucha esperando que el otro diga lo que yo pienso”. ¿Escuchamos o nos escuchamos? Efectivamente, sutil pero tremendo.

Humberto y Jimena opinan que “todos somos igualmente inteligentes desde la practicidad del lenguaje”, porque definen la inteligencia como la “capacidad y flexibilidad ante un mundo que está cambiando”. Nos han hablado de la escucha de modo uno (prejuzgar, que cierra los espacios de la conversación) y de modo dos (abrir los espacios de conversación reflexiva y colaborativa). Este segundo escuchar es el amar, la co-inspiración. “La creatividad surge del espacio relacional que vivamos”.

Si se tiene confianza, la creatividad está abierta. En un espacio de control, nos sentimos menos creativos porque estamos atemorizados, esperando cumplir las expectativas del jefe.

“Los sustantivos ocultan verbos”. No es lo mismo el Amor (estático) que el Amar (dinámico, fluidez). La reflexión es pararse donde uno está y preguntarse, desde la curiosidad o el dolor. “La reflexión cambia el mundo”, por eso decimos instintivamente: “Eso no quiero ni pensarlo”.

En la multidimensionalidad del vivir, primero uno es persona (mujer chilena, madre, abuela, con el oficio de conversar). “Somos responsables de lo que decimos, pero no de lo que los demás escuchan”.

El origen de lo humano es el conversar. “Cuando escuchamos, nos volvemos más sensibles”, porque es nuestro modo natural de vivir. “Nosotros somos un suceder sistémico sistémico sistémico”.

Humberto y Jimena nos han hablado de conservación, transformación y cambio: “Todo cambia y se transforma en torno a lo que uno conserva”. “Nada ocurre en el cosmos porque sea necesario que ocurra”. Por tanto, “lo fundamental del cambio es lo que se conserva”. El árbol no está en la semilla.

Los ponentes han distinguido entre organización (del griego ‘órganos’, instrumento) de estructura (del latín ‘estrúdere’, construir). Los seres vivos somos organizaciones con estructura variable. Y existen en dos dominios: la dinámica interna (la realización del vivir) y el espacio relacional, que son dominios disjuntos. La primera mirada es la fisiología; la segunda mirada es la conducta o sistema relacional. Ser vivo es un sistema autopoiético.

El observar sólo ocurre en el espacio humano, en el lenguaje. Para Humberto Maturana y Jimena Dávila, “esto no se palica; se vive”. La educación “no es entregar saberes; educación es la transformación de la convivencia”. Es la diferencia entre educar y enseñar.

La mentira es una dinámica relacional y ocurre en el presente. El error ocurre después. Si uno castiga el error que pasa, ocurre la negligencia y la mentira. La mentira, el error y la negligencia son detectores del vivir.

Finalmente, en esta primera jornada hemos terminado con una poderosa pregunta: “¿Qué quiero conservar en mi vivir?”.


viernes, 21 de enero de 2011

Autonomía, dominio y finalidad: claves de la motivación

A lo largo de un par de post he venido resumiendo algunas ideas clave del libro de Daniel H. Pink “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. En el primero de ellos subrayé las investigaciones que utiliza como referente para mostrar cómo no se ha dado suficiente importancia a la motivación intrínseca en las políticas de gestión de personas, ocupando un papel mucho más estelar las políticas basadas en el premio y el castigo.

En el segundo post he repasado los aspectos que Pink considera más contra producentes de esas políticas, indicando en que circunstancias pueden llegar a funcionar. En esta última entrada dedicada a este libro voy a centrarme en la segunda parte del libro en la que detalla los componentes básicos de lo que el denomina el nuevo sistema operativo: la motivación 3.0.

Frente a las clásicas teoría Y y X, Pink propone la conducta de tipo I para entender el comportamiento humano. “La conducta de tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos; se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por la satisfacción inherente a la misma”. Algunas características adicionales de este tipo de conducta (que evidentemente reconoce que como toda categoría no existe en estado puro) son:

- Se hace, no nace. No son rasgos fijos.
- Las personas con motivación intrínseca (I) suelen conseguir más cosas que los basados en la motivación extrínseca (X).
- La conducta de este tipo no desdeña el dinero ni el reconocimiento pero lo que exige es un pago justo y adecuado que le permita centrarse en su vertiente intrínseca.
- Es una fuente renovable, frente a las conductas que requieren de compensación externa que se hacen cada vez más caros, más consumidores de recursos.
- Promueve un mayor bienestar físico y mental, al generar una mayor autoestima.

Los tres principales elementos de este tipo de conducta I, y que han de promoverse para generarla son:

AUTONOMÍA
Un concepto que sitúa más allá del empowerment ya que, en palabras de Pink, éste “presupone que la organización tiene el poder y que, graciosamente, vierte una parte del mismo en los platos vacíos de los agradecidos empleados. Pero la autonomía no es esto; esto es simplemente una forma de control ligeramente más civilizada”.

Los cuatro pilares en los que se fundamenta la autonomía son:
- La tarea: tú decides lo que vas a hacer.
- Tiempo: “sin la soberanía de nuestro tiempo resulta casi imposible ser autónomos en nuestras vidas”.
- Técnica: para dar más libertad en trabajos tradicionalmente carentes de ella.
- Equipo: la gente que trabaja en equipos autoorganizados está más satisfecha que los que trabajan en equipos heredados.

En todo caso, la autonomía no significa menoscabar la responsabilidad individual

EL DOMINIO
Con este término se refiere Pink al deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa. Crear entornos que propicien la fluidez y que ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio pueden potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Las tres “leyes” del dominio son:
- El dominio es un estado mental: nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.
- El dominio es un lata: perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo. Citando a Julius Erving, “Ser profesional es hacer las cosas que te gusta hacer en los días en que no te apetece hacerlas”.
- El dominio es una asíntota, es imposible de alcanzar plenamente. La felicidad está en la búsqueda, más que en el logro. Al final, el dominio atrae porque se nos escapa.

FINES
La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más, sostiene Pink. Los síntomas de la importancia creciente de la finalidad (el sentido que diría Viktor Frankl) nos plantea que se aprecian en tres ámbitos:
- Las metas: los objetivos de las empresas 3.0 no son ir a la caza del beneficio mientras mantienen una conducta ética sujeta a la Ley; su objetivo es perseguir una finalidad, y utilizar sus beneficios más como catalizador que como objetivo.
- Las palabras: las palabras importan. “Humaniza lo que dice la gente y puede que humanices también lo que hace” (Hamel)
- Las normativas: dar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye la empresa a la comunidad puede hacer más por mejorar su satisfacción global que otro incentivo del tipo “si/entonces”.

Finaliza el libro de Daniel H. Pink con una serie de herramientas para desarrollar en el marco de la conducta de tipo I.

viernes, 14 de enero de 2011

Ideas para un uso efectivo de las políticas de recompensa

Siguiendo con el libro de Daniel H. Pink, “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”, éste nos plantea los siete fallos letales de la política basada en el palo y la zanahoria:

1. Pueden eliminar la motivación intrínseca.
2. Pueden reducir el rendimiento.
3. Pueden aplastar la creatividad.
4. Pueden desbordar la buena conducta.
5. Pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética.
6. Pueden volverse adictivos.
7. Pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

La motivación intrínseca es clave para el desarrollo de trabajos creativos e interesantes en sí mismos, y ese tipo de motivación tiene muchas posibilidades de verse mermado por los estímulos externos, tal y como veíamos en un post anterior.

Sin embargo, Pink nos plantea que los trabajos rutinarios y poco interesantes requieren un jefe. En ese tipo de trabajos no hay una motivación intrínseca que pueda ser mermada. Para este tipo de tareas, poco interesantes y que no requieren un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Las posibilidades de éxito con el uso de técnicas de motivación extrínseca aumentan si:
  
- Ofreces una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria (le das sentido).
- Reconoces que la tarea es aburrida (gesto de empatía).
- Permite que los colaboradores trabajen a su manera (autonomía, no control).



Ahora bien, Pink no plantea un enfoque maximalista en contra de las políticas de incentivos. Reconoce que la ciencia demuestra que es posible, aunque complicado, incorporar recompensas en los entornos no rutinarios y más creativos sin provocar daños. Para ello, el mejor enfoque es haber establecido previamente las condiciones para que el entorno sea realmente estimulante. Las compensaciones de base ya deberían ser suficientes. Si esos elementos ya están en su lugar, la mejor estrategia es transmitir una sensación de emergencia e importancia .... y luego no entorpecer el camino a su talento.

Podría potenciarse algo el rendimiento con un uso delicado de la recompensa:
   ha de ser inesperada y ofrecida solo una vez terminada la tarea;
   ten en cuenta las gratificaciones no tangibles;
   aporta información útil, información que ayude a comprender lo que se está haciendo bien,
   cuanto más se centre el reconocimiento en el esfuerzo y la estrategia (y no tanto en un resultado concreto) más eficaz será.

En el gráfico adjunto se resume este esquema para el uso efectivo de la política de recompensa.

viernes, 7 de enero de 2011

Cuando el enemigo del cambio es quien lo promueve

Cuando pensamos en los enemigos de los procesos de cambio en las organizaciones tendemos a pensar casi siempre en los otros. En esas personas que nos boicotean las propuestas que realizamos; que dicen que sí, que comparten las propuestas pero luego no hacen nada para llevarlas a cabo; que siempre buscan alguna excusa para no cooperar en el proceso de cambio,....

Sin embargo, pocas veces pensamos en que medida nosotros mismos, las personas que queremos generar cambios en nuestra organización, somos los principales enemigos de ese cambio. En ocasiones, nuestras propias ansias de cambiar, la claridad con la que vemos a dónde queremos llegar y lo que eso aportará, nos hace difícil entender que otras personas no lo vean igual.

Así nuestro deseo de llegar a ese horizonte que vemos tan claro, nos lleva a generar nuevas propuesta de cambio cuando las anteriores aún no se han asentado lo suficiente, es probable que estemos creando "anticuerpos" a las nuevas propuestas. Que estemos provocando desconcierto e incertidumbre incluso entre quienes han apoyado las nuevas propuestas ¿por qué ahora esto cuando aún no hemos terminado lo anterior? ¿vamos a algún sitio o esto es solo moverse por moverse, cambiar por cambiar?

En otras ocasiones, la claridad interior que tenemos sobre lo adecuado de nuestra propuesta de cambio. La convicción de que será bueno para la organización, para la ciudadanía, para quienes trabajan con nosotros, es tan profunda que puede llevarnos a una falta de conexión con las necesidades y expectativas de los demás. Pronto el cambio puede ser visto como algo "nuestro", como algo que responde a nuestra necesidades pero que no cuenta con los demás.

A veces, a los promotores del cambio nos gusta tanto la variedad, la novedad, la innovación, que podemos llegar a olvidarnos de que lo que hay que cambiar es la organización, el sistema, no sólo implantar una novedad u otra que al poco tiempo la dinámica de la organización acaba diluyendo.

Una característica de quienes promovemos los cambios es la de focalizarnos en las denominadas áreas de mejora. Siempre hay algo para mejorar. Pero levantarse todos los días junto a alguien que solo se preocupa de destacar nuestras imperfecciones puede generar una seria depresión organizativa.

Por último, aunque seguro que se os ocurren más situaciones en las que los promotores del cambio son sus principales enemigos, quienes lideran los cambios tiene el serio peligro de creerse los únicos con una visión clara, moderna y adecuada a las necesidades de la organización. De ahí, al talibanismos del cambio que convierte a cualquiera que tenga dudas en un enemigo o en alguien si la cabeza suficiente, ahí pequeño paso. Y cuando se atraviesa esa tenue línea, lo que se está haciendo es, precisamente, fortalecer la resistencia al cambio.

domingo, 2 de enero de 2011

La motivación, los incentivos y la investigación.


Daniel H. Pink nos trajo en 2010 un libro titulado “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. Se sitúa en la estela de otras publicaciones que han subrayado los riesgos de las políticas de incentivos (Sprenger, El mito de la motivación) o la escasa innovación en la gestión de personas (Hamel, El futuro del management). Un aspecto distintivo de esta publicación es la aportación de investigaciones realizadas a lo largo de los años que vienen a respaldar esos planteamientos. Ese repaso sobre la experiencia científica le lleva a afirmar que “existe una falta de entendimiento entre lo que la ciencia sabe y lo que la empresa hace”.

Así, podemos encontrar ya en en 1949 la investigación de Harry F. Harlow que supone el descubrimiento de la denominada “motivación intrínseca”. La describió como el tercer impulso del comportamiento humano, junto con el impulso biológico y el derivado de la acción exterior (recompensas y castigos), concluyendo que “puede ser tan básico y tan fuerte como los demás impulsos”.

En 1962 Sam Glucksberg, psicólogo de la Princeton University, realizó una serie de experimentos que le permitieron comprobar cómo la existencia de recompensas era contraproducente para resolver problemas que requerían un cambio en la forma de enfocar el problema. “Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro enfoque. Eso ayuda cuando el camino que lleva a la solución es claro; nos impelen a mirar adelante y acelerar. Pero esos motivadores son terribles para los retos en que es necesario encontrar otra manera de ver el problema.”

En 1971 Edward L. Deci desarrolla una serie de investigaciones que vienen a mostrar que  cuando se emplea dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés intrínseco en ella.

La psicóloga Teresa Amabile, de la Harvard Business School, ha vuelto a corroborar cómo  añadir cierto tipo de gratificaciones externas a las tareas inherentemente interesantes a menudo puede estropear la motivación y mermar el resultado.

Pink cita a Mark Twain, en Las aventuras de Tom Sawyer ,como resumen literarrio de estas conclusiones afirmando que “el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hace y el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a hacer”. En otras palabras, las gratificaciones pueden transformar una tarea interesante en una carga.

¿Quiere decir esto que las políticas de recompensas, que la motivación extrínseca no funciona nunca? Pink es claro, sí funcionan pero en determinadas circunstancias. Pero eso lo dejo para otro post.