jueves, 30 de octubre de 2008

El optimismo no basta

Comentaba recientemente lo sugerente de las propuestas del enfoque denominado intervención apreciativa. En esencia, esta manera de entender el cambio en las organizaciones subraya la influencia que tiene en las ideas que se generan, en la capacidad de generar compromiso, las preguntas que nos hagamos, el lugar donde centremos nuestra preocupación. Si lo hacemos en los sueños que queremos alcanzar en lugar de en los problemas a mejorar, la intervención apreciativa considera que vamos a generar más energía y capacidad de cambio.

Al comentar este planteamiento con Paz Bañuelos, experta en nutrición terapéutica y preventiva con una singular intuición para otros muchos ámbitos y con quien comparto mi vida, ha surgido una reflexión sobre algunas posibles limitaciones de esta forma de plantearse el cambio en las organizaciones. Así, al centrarnos sólo en el objetivo, en el futuro que queremos construir, obviamos la identificación de los factores que contribuyen a limitar o impedir el cambio. Es cierto que uno de esos factores puede ser la escasa habilidad para generar entusiasmo y ganas de cambio cuando sólo nos centramos en lo que nos falta en lugar de soñar lo que queremos conseguir. Pero, muy frecuentemente, las resistencias al cambio, los elementos que lo ralentizan o lo obstaculizan tienen otros orígenes. Desde la falta de habilidades adecuadas para hacer frente a nuevas competencias o desafíos, hasta el resentimiento por situaciones pasadas que no se cerraron adecuadamente. Al obviarlos, al no darles un espacio para nuestra atención y análisis podemos estar dejando a un lado los núcleos centrales que hipotecan el cambio.

En este sentido, me resulta imposible imaginar que la intervención apreciativa garantice el éxito del proceso de cambio en todos los procesos desarrollados con ese enfoque. Y ¿Cuándo el cambio fracasa? ¿Volvemos a soñar el futuro sin centrarnos en las razones, en las causas de ese fracaso? Si lo hacemos parece que contradecimos los principios de la intervención apreciativa tal y cómo los he creído entender. Pero no hacerlo puede suponer repetir una y otra vez la frustración del cambio.

Resumiendo estas valoraciones a vuela pluma: la intervención apreciativa subraya la trascendencia de dar fuerza y visibilidad al proyecto de futuro en lugar de a los errores del pasado y es un planteamiento que creo hemos de tener presente. Sin embargo, reflexionar sobre las resistencias al cambio, sobre los factores que han incidido en experiencias que terminaron sin éxito, me parece un ejercicio necesario para encontrar los caminos más adecuados para esa aventura incierta pero apasionante del cambio de una organización.

lunes, 27 de octubre de 2008

Consultoría, clínica y ginecología


Jueves y viernes tuvimos nuevas sesiones del curso de capacitación para el trabajo político local dirigido a alcaldes y concejales del País Vasco que organiza EUDEL. Compartí las labores docentes con Jordi Oliveres, Director de ESTRATEGIA LOCAL. Todo se desarrolló perfectamente y los alcaldes y concejales asistentes nos entregaron unas evaluaciones espectacularmente buenas.

Fuimos juntos a comer un menú del día al café Iruña, uno de los cafés con encanto de Bilbao. Durante la conversación surgió el tema de los diferentes estilos de consultoría. En alguna ocasión anterior me he identificado con la definición de Julen Iturbe de “consultoría artesana”. Jordi, a quien agradezco su seguimiento de este blog, comentó que le gusta esa definición pero prefiere la de “consultoría clínica”. Una forma de hacer consultoría centrada en el caso y alejada de la atención en serie de las grandes consultoras. Al igual que en el trabajo clínico, esta forma de hacer consultoría, utiliza el conocimiento científico existente y, articulándolo con la experiencia, lo transforma en instrumentos específicos para resultar útil a quién solicita ayuda. Así, no hay dos proyectos de consultoría iguales. Ni se convierten en un puzzle de metodologías estandarizadas que se agrupan según las circunstancias específicas. Todo el proyecto se genera sobre las necesidades de quién busca ese tipo de apoyo.

Cuando me dejó totalmente sorprendido fue al comentar que el consultor es como un ginecólogo. Ni había oído ni se me había ocurrido nunca esa asociación. ¿En que sentido?, le pregunté. En consultoría, como en ginecología, el niño no es tuyo. Es el cliente quién ha de hacerse cargo del resultado. El consultor, como el ginecólogo, tiene que ayudar para que el parto sea lo mejor posible, para que no haya complicaciones. No puedes darle al cliente un producto final que te parezca perfecto a ti. Es él el que se va a quedar con el niño y es a él a quién tiene que gustarle y, sobre todo, serle útil para abordar la situación que le ha llevado a buscar apoyo externo. Nunca hubiera imaginado que dejaba la función pública para dedicarme a la "consultoría ginecológica clinica y artesana".

jueves, 23 de octubre de 2008

Promover el cambio sin centrase en lo mejorable: la intervención apreciativa


La metodología habitual para desarrollo procesos de cambio parte de la identificación de las áreas de mejora. En palabras políticamente incorrectas, hay que identificar los defectos, los errores y las carencia para priorizar las más trascendentes y sobre ellas edificar la mejora. Reconozco que siempre me ha parecido que este enfoque tenía un tinte un tanto deprimente. Por ello me he esforzado en añadir, sumultaneamente, una reflexión sobre aquello que mejor hacemos. Mirarse al espejo sistemáticamente para verte sólo las imperfecciones puede acabar en masoquismo.

Pues bien, gracias a mi buen amigo Juan Manuel Pascual, técnico del Departamento de Función Pública del Ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz he podido conocer una forma diferente de enfrentar el cambio que me parece, al menos, sugerente. Se denomina intervención apreciativa y, en esencia, lo que plantea es centrar la atención en cómo nos gustaría que fuera nuestra organización, nuestro programa o cualquier otro elemento sobre el que queremos desarrollar un cambio, una mejora. De esta forma, buscamos focalizar la atención en el futuro, en la meta a alcanzar y nos olvidamos del pasado, de lo que no ha funcionado o de lo que ha dado problemas. Prioriza el sueño frente a las dificultades cotidianas.

Este enfoque sostiene que la identificación, análisis y mejora de los errores, defectos, carencias de una organización genera una energía y una emoción negativa que limita la fuerza transformadora del cambio. Por el contrario, cuanto más nos centramos en un mensaje positivo más duradero y efectivo resulta el cambio. Por otra parte, esta forma de afrontar el cambio facilita la adhesión colectiva, al dejar de lado los aspectos mejorables del desempeño de detrminadas peronas o equipos.

Siguiendo a Federico Varona Madrid, las fases de la intervención apreciativa son las siguientes:

  1. Descubrir lo mejor de la organización mediante la entrevista apreciativa.

  2. Soñar el futuro. Crear la visión soñada de la organización mediante las declaraciones de aspiraciones.

  3. Diseñar el futuro, identificando los elementos que son necesarios para construir el sueño.

  4. Vivir el sueño, identificando las acciones necesarias y planificando su realización.

Como decía anteriormente me parece un planteamiento interesante que cuestiona algunas formas habituales de enfrentar la mejora y nos puede dar pistas para superar algunas resistencias al cambio.

lunes, 20 de octubre de 2008

Generar confianza y exigir a quienes no cumplen: los dos retos de la administración pública

La pasada semana comenzó el curso de capacitación para el trabajo político local dirigido a alcaldes y concejales del País Vasco que organiza EUDEL y del que llevo la coordinación como ESTRATEGIA LOCAL, además de impartir algunos de sus módulos. En las dos jornadas transcurridas surgió un elemento de reflexión interesante. Es habitual ver la administración pública como una estructura vertical muy jerarquizada y altamente burocratizada. Desde ese punto de partida, en consonancia con los desarrollos organizativos más en boga en el resto de organizaciones, el reto a afrontar sería la incorporación de sistemas de gestión más participativos, más horizontales, con más capacidad de generar confianza y compromiso entre las personas que trabajan en la administración.

Sin embargo, junto a ese discurso aparece otra realidad que nos dice que en la administración el que no trabaja vive sin problemas ya que nadie le va a exigir que haga otra cosa, ni va a iniciar un expediente para apartarle de su puesto de trabajo. Si centramos nuestra atención en puestos de responsabilidad también encontraremos con facilidad ejemplos de responsables técnicos que hacen caso omiso a las indicaciones que les puedan dar sus superiores jerárquicos, ya sean estos técnicos o políticos. Y allí siguen. En uno y otro caso, se les va sorteando cargando a otros con su trabajo o incluso contratando a otras personas para que hagan lo que no se es capaz de exigir a quienes no cumplen con su deber.

Nos encontramos así con responsables que ocupan puestos en esa jerarquía (técnica y política) pero que no incluyen entre sus competencias el trasladar a quienes componen sus equipos lo que la organización espera de ellos y el exigir ese cumplimiento. Esa cadena de dejaciones genera un clima en el que el incumplimiento no tiene consecuencias y en la que los que cumplen se resienten con una organización que permite esa situación y ni tan siquiera les reconoce su esfuerzo diferenciado.

En este contexto ¿es realmente la prioridad promover la implicación y el compromiso de las personas generando confianza, promoviendo la participación,…..? Tengo la impresión de que la administración pública aún no ha pasado por la fase taylorista de las organizaciones en la que el capataz cumplía una función esencial vigilando el cumplimiento de las instrucciones dadas por quienes “pensaban” y en las que el miedo a un castigo real generaba un alto nivel de cumplimiento con las instrucciones planteadas. Cuando el resto de organizaciones se plantea superar la cultura del miedo que esa cultura organizativa suponía, desde la administración considero que ha de tenerse muy presente esa perspectiva pero resulta igual de prioritario desarrollar las competencias adecuadas para exigir el cumplimiento y tomar medidas cuando éste no se produce. Sólo desde ahí el desarrollo de otra forma de entender la administración pública puede tener sentido. Trabajemos pues en ambas direcciones.

jueves, 16 de octubre de 2008

Cuerpo, emocionalidad y lenguaje: la biodanza


Este fin de semana he participado en una sesión de biodanza. Básicamente consiste en realizar una serie de movimientos a modo de danza siguiendo la música que la persona que facilita la sesión considera más adecuada. Los movimientos son básicos y sencillos y buscan conectarnos con diferentes estados emocionales. Durante la sesión de biodanza no se debe hablar ya que uno de sus objetivos es "hacer callar nuestra mente" para conectarnos más directamente con nuestro cuerpo y nuestras emociones. Esta forma de trabajar la desarrollo el psicólogo y antropólogo brasileño Rolando Toro.

En palabras de Marianela Van Grieken, la facilitadora de este taller, esto es la biodanza:

Es un sistema de desarrollo personal que combina: música, movimiento y emoción. En contacto con tu cuerpo, en una vivencia generada por la música, el movimiento y por la emoción que surge, tendrás la oportunidad de reconocer y disfrutar la vida que hay dentro de ti, expresada en tu propia vitalidad, sexualidad, creatividad, afectividad y en tu capacidad para conectarte con tu entorno. La biodanza te ofrece un espacio para relajarte, para ser tú mismo, para disfrutar y expandirte como persona en un ambiente protegido y nutridor. La biodanza contribuye a aumentar la resistencia al stress, a elevar la resistencia inmunológica y a estimular las funciones neurovegetativas.

Mi conexión con la biodanza ha tenido su origen en mi formación como coach ontológico. Desde este enfoque del coaching se entiende que cuerpo, emoción y lenguaje son tres facetas de nuestra vida enormemente relacionadas. Cuando en el ámbito del lenguaje, de lo racional, nos invaden ideas depresivas esto tiene una manifestación corporal y emocional. Así mismo, una emoción de tristeza profunda afecta a nuestro cuerpo y hace que nuestros pensamientos se tiñan de ese mismo color. Esta interrelación nos abre una posibilidad muy poderosa de fluir, de movernos de un estado emocional que nos limita a otro que nos abre posibilidades. La biodanza nos muestra un camino para incidir en nuestra corporalidad y nuestra emocionalidad y, a través de ellas, ayudarnos a situar nuestros pensamientos, nuestro lenguaje en unas coordenadas distintas.

lunes, 13 de octubre de 2008

Sobre comunicación y presentaciones

Ya hablé en su momento del valor de las historias para comunicar una idea. Hay otros elementos que, sin duda, contribuyen a lograr una buena comunicación con una audiencia. Por ejemplo, para comunicar con efectividad hace falta emocionar y para eso es muy importante conocer a las personas a quienes nos dirigimos. Saber moverse también es un factor que ayuda mucho. Sin embargo, últimamente he podido comprobar cómo el esfuerzo por hacer presentaciones que impacten y lleguen a la audiencia pueden convertir una conferencia en un espectáculo de cabaret. No voy a mencionar a "los pecadores", para evitar estigmatizaciones, pero me parece importante saber encontrar un punto de equilibrio.

Pero de lo que quiero hablar aquí es sobre los soportes audiovisuales que se utilizan de manera casi universal cuando queremos trasladar algún mensaje. Los coloquialmente conocidos como los "power points". Son el soporte que más frecuentemente utilizamos para apoyar lo que queremos comunicar. Euskalit ha publicado un post en el que dan unas ideas básicas sobre cómo hacer una buena presentación. Además ha incluido un buen ejemplo con una presentación mejorable (y eso que no era de las malas) y otra francamente buena. Además nos ha puesto sobre la pista del World Best Presentation Contest ‘08, premios a las mejores presentaciones. Hay unas cuantas que merecen la pena dedicarles unos minutos. El ganador ha sido Jeff Brenmann con esta presentación que os adjunto. Seguro que con toda esta información podremos mejorar nuestras propias presentaciones pero cuidado de nuevo con acabar dando más importancia a la forma que al contenido.


THIRST
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jueves, 9 de octubre de 2008

Sobre la lentitud: Miroirs de Vie

Este fin de semana asistí en el Teatro Arriaga de Bilbao al espectáculo Miroirs de Vie de la Legend Lin Dance Theatre. Una compañía de Taiwan que más que danza presenta una ceremonia taoísta de una singular belleza. Sin embargo, lo más impactante para mi fue la lentitud y el silencio. La mayor parte de la hora y cuarenta minutos que dura la representación se desarrolla en silencio, roto en algunas ocasiones por golpes de gong o tambor. Los actores / bailarines se desplazan por el escenario a cámara lenta.
Silencio y lentitud que chocan estrepitosamente con nuestra vida diaria. Toses espasmódicas mostraban continuadamente la dificultad de quienes nos movemos en la cultura occidental para soportar el silencio. Enfrentados tan sólo al disfrute de unas imágenes nos resulta difícil conectarnos. La estética del vídeo clip nos ha inoculado una necesidad de velocidad que se hace añicos sentado en una butaca viendo este espectáculo.


Recordaba un libro que leí hace ya un tiempo que tenía por titulo "Elogio de la lentitud". Viene a plantear la necesidad de ir más lentos. De disfruta más de la comida, de la conversación, del paisaje, del sexo,... Incluso hay movimientos como la Slow Food o las Slow Cities que tratan de construir una referencia diferente a la vorágine centrada en el correr permanente. En el pasar por todo sin detenernos en nada. En estar más preocupados por el qué que por el cómo, sin comprender que uno y otro van indisolublemente unidos.

Viendo moverse a los bailarines con esa lentitud ritual pude acercarme a entender el valor que puede tener disfrutar de cada instante, de cada paso, como si fuera lo último que vas a hacer en la vida.

Hace un par de semanas, impartiendo un curso para directivos de una importante entidad bancaria española, uno de los asistentes, responsable de formación en México, explicaba como los españoles cuando llamamos por teléfono vamos directamente al grano, algo inusual en ese país, dónde lo habitual es comenzar interesándose por la otra persona, su familia, cómo le ha ido los últimos días,....

Desde luego que desde una determinada perspectiva esa forma de actuar es mucho más lenta, requiere de más tiempo para cubrir el objetivo de la conversación. Sin embargo, es mucho más rica en cuanto al establecimiento de redes de relación y, especialmente, en dar valor a la persona con la que hablamos. Ahora que tanto decimos que las personas son lo más importante quizás debiéramos reflexionar que implica esa frase en nuestra forma habitual de desenvolvernos. Si son lo más importante ¿no debiéramos dedicarlas más tiempo aunque seamos más lentos en hacer? Y no olvidemos que todas las investigaciones nos indican que cuanto mayor es la preocupación sincera por las personas mejores acaban siendo los resultados. Vamos que más lentos, en este caso, no debe significar menos productivos.

lunes, 6 de octubre de 2008

Buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados


El jueves estuve en la sesión de presentación de buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados organizada por EUSKALIT. Tanto el blog de Consultoría y Excelencia como el de Julen Iturbe ya se han hecho eco del acontecimiento. Era mi primer acto como consultor y me encontré como un pulpo en un garaje. Apenas conocía a tres personas y el tipo de empresa consultora con decenas de empleados que allí se presentaba mayoritariamente no es el modelo que he elegido para mi nuevo recorrido profesional. Claro que las personas que conocía, al margen de Luis Jimenez, organizador del evento, eran también "consultoras artesanas". Tras compartir con ellas un rato de agradable conversación me fui a estrenar los jueves de jazz en la Bilbaína Jazz Club. Por cierto, un concierto precioso, pero vuelvo a las buenas prácticas.

Las tres aportaciones que más me gustaron fueron:

  • La de Julen Iturbe en la que explicó cómo utiliza la web 2.0 en su actividad de consultoría de gestión. Me pareció una aportación, conocida para mi, pero que sigue siendo innovadora ya que este ámbito sigue estando bastante lejos de la cotidianeidad de las organizaciones, ya sean de servicio avanzados o atrasados. Por otra parte, su power point estaba bien trabajado y su puesta en escena resultó amena.

  • La de CTISOFT, una empresa informática que nos contó la forma en que escuchan "la voz del cliente". Me pareció que tienen realmente incorporado en su que hacer diario el recoger y dar un lugar destacado a sus clientes. La orientación al cliente es una de esas máximas que no hay empresa que no tenga en su frontispicio pero que la inmensa mayoría no demuestran en su actividad cotidiana.

  • La de PRYSMA, una consultoría de gestión que ha apostado fuerte por la conciliación entre vida familiar y vida profesional. De hecho, están certificados colmo Empresa Familiarmente Responsable (¡¡¡ vaya concepto !!!!). Aunque lo que explicaba no descubría ningún océano si tenía el valor de mostrar el esfuerzo concreto que esa empresa ha hecho por avanzar en esa dirección. En la votación final entre los asistentes fue la presentación más votada, obteniendo así el premio a la mejor práctica.

jueves, 2 de octubre de 2008

Gestión del talento

El mundo de la gestión, y no sólo él, se enfrenta de manera continuada al surgimiento de nuevos términos que generan la duda de hasta dónde aportan algo o son una simple estrategia de venta de las consultoras. Reingeniería, Calidad, Excelencia, Coaching, Gestión del Conocimiento, Gestión del Talento,.... Personalmente me parece que un cierto escepticismo es razonable. Convertir cada nuevo concepto en un nuevo paradigma que transforma todo lo anterior me parece un planteamiento poco sólido que olvida que los enfoques anteriores también tuvieron su momento de gloria y aportaron su grano de arena al desarrollo de los sistemas de gestión hasta convertirlos en lo que ahora son.


Sin embargo, todavía me parece peor rechazar los nuevos planteamientos con el fácil argumento de que son una moda o que no aportan nada a los enfoques anteriores. Si nos fijamos en los conceptos que he mencionado o en otros muchos que han ido jalonando la historia más reciente de la gestión de las organizaciones, podemos comprobar que en todos los casos implicaron alguna aportación ya fuera metodológica o acentuando una faceta que hasta ese momento no había recibido suficiente atención.


El término que parece que ahora está haciendo fortuna es el de "talento". Un talento que se gestiona. Aparece así la "gestión del talento". Como en otras ocasiones, la aparición de un nuevo término suele convivir con un fenómeno singular. Cada vez que alguien lo menciona todo el mundo asiente con la cabeza, dando a entender que ya está enterado de qué va el asunto. Sin embargo, cada uno de los oyentes tiene una idea vaga, genérica y a menudo confusa respecto al significado real de ese término. La dificultad de reconocer que uno no sabe exactamente qué se quiere decir cuando se habla, por ejemplo, de talento, lleva a un creciente malentendido al respecto. Otras veces, para no dejar ver esa laguna de conocimiento simplemente se descarta el asunto afirmando que "es una moda que no aporta nada nuevo". Me atrevo a decir que cuanto mayor es el énfasis en descalificar al nuevo concepto mayor es el desconocimiento que se tiene de él.


Volviendo al talento, recientemente se ha publicado una segunda edición del libro de Pilar Jericó "La gestión del talento: construyendo compromiso" (Ed. Prentice Hall). Quienes tengáis interés en el tema es un buen resumen del asunto. Algunas ideas básicas:
  • Talento = capacidades + compromiso + acción.
  • El miedo es el gran enemigo del talento. Las organizaciones basadas en sistemas de control no son el marco más adecuado para el talento que requiere un clima de confianza.
  • La persona con talento necesita, espera y requiere organizaciones que le aporten valor y le den un contexto adecuado para su desarrollo.
  • Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo.
  • El talento ni es universal ni atemporal. Lo que en un momento o un lugar pudo ser considerado talento hoy y aquí puede no serlo.
  • El talento se desarrolla a través de la relación con otros (clientes, compañeros, competidores,...)
  • Sólo puede considerarse que una persona tiene talento si es capaz de crear valor para su equipo.
  • Para desarrollar el talento son necesarias motivación, herramientas de conocimiento, generar nuevos hábitos, tener disponibilidad y aislar los efectos del miedo.
  • Gestión del talento = construcción del compromiso con la organización.
  • El compromiso siempre es una cosa de dos: la organización y la persona.
  • El mejor camino para retener el talento es el salario emocional.

"Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios"

José Antonio Marina