lunes, 29 de diciembre de 2008

Servicicos Sociales, autonomía municipal y derechos ciudadanos


EUDEL me invitó a participar, el pasado 17 de diciembre, en una jornada titulada “El papel de los gobiernos locales vascos en el desarrollo de políticas sociales” celebrada en el Kursaal de Donostia – San Sebastián. Presenté una ponencia titulada “Servicios Sociales de Atención Primaria: retos de futuro” e hice de moderador en el conjunto de la jornada. Fue un magnífico reencuentro con un sector en el que he pasado muchos años de mi vida como responsable técnico de los servicios sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tuve la oportunidad de reencontrarme con personas que hacía tiempo no veía, así que me encontré cómodo y a gusto entre técnicos y políticos del sector.

La reciente aprobación de una nueva ley de Servicios Sociales en el País Vasco estuvo presente durante toda la jornada. Sin entrar en tecnicismo, esta ley consagra el acceso a los servicios sociales como un derecho subjetivo, como la sanidad, la educación o las pensiones. Esto supone que si alguien no encuentra garantizado este derecho puede solicitar amparo judicial para obtenerlo. Este cambio es, sin duda, un gran avance en la consolidación del que viene en llamarse el cuarto pilar del Estado de Bienestar pero supone un importante desafío para el conjunto de las administraciones vascas, más aún en la situación de crisis económica en que nos encontramos.

Sin embargo, me sigue asombrando la capacidad que tenemos de aprobar leyes que sabemos no podremos cumplir en un horizonte cercano. Es verdad que la ley marca diversos períodos de transición pero me parecería más razonable ajustar mejor los detalles antes de lanzarse a aprobar una ley, muy positiva, pero que puede no llegar a satisfacer los niveles de exigencia que ella misma plantea, con el descrédito general para el sistema democrático que esto conlleva.

Un “pequeño” ejemplo, la ley no aclara el sistema de financiación para garantizar el acceso a los servicios sociales, esto es no sabemos cómo se van a financiar los derechos que regula. Dice que “se realizará el correspondiente ajuste financiero” y asunto zanjado. El día 17, este asunto de la financiación estuvo continuamente sobre la mesa.

Otro aspecto importante se refiere al papel que la ley da a los ayuntamientos, aumentado los servicios que deben prestar. En relación con el aspecto económico mencionado, los entes locales están muy preocupados con las consecuencias económicas que esto les va a suponer. Pero, por otro lado, presenta un desafío de singular importancia ¿cómo hacer compatible la autonomía municipal con el derecho al acceso a los servicios sociales que implica que cualquier ciudadano de cualquier municipio de Euskadi ha de tener exactamente esos mismos derechos?

En este sentido, los ayuntamientos vascos van a tener que revisar la organización actual de sus servicios sociales para adecuarlos a la nueva realidad que se les avecina y en esto la aportación de la Asociación Vasca de Municipios debería ser crucial. Uno de los aspectos que tendrán que plantearse es la agrupación de ayuntamientos para poder generar el suficiente volumen poblacional y de recursos como para garantizar unos servicios sociales adecuados a la ley y gestionados con calidad. También será necesario responder a las preguntas ¿qué equipo profesional necesitamos, a qué población vamos a atender y con qué intensidad? Así mismo, me parece necesario plantearse una mayor profesionalización de la gestión de estos servicios. Los presupuestos que se manejan son ya elevados y lo van a ser más, la complejidad del sistema es alta, los equipos humanos amplios. Todo ello exige de profesionales adecuadamente formados en el ámbito de la gestión y el liderazgo de equipos. Es necesario evitar el riego de perder buenos profesionales de la intervención social para convertirlos en mediocres gestores.


Vamos, que 2009 trae a los Servicios Sociales de Euskadi una nueva ley y será durante este año que comienza cuando se tendrán que poner las bases para que se convierta en una realidad.

jueves, 18 de diciembre de 2008

Formación valiente o cómo no resignarse a los escasos resultados de las actividades formativas

Hace unos días llegó a casa un paquete bastante hermoso. Mis hijos se arremolinaron a su alrededor intrigados por su posible contenido. Al abrirlo apareció un sugerente "panetone". Estaba extraordinario. Junto a él había un pequeño documento en el que se presentaba, traducido al castellano, el primer capítulo del libro "Courageous Training". Tambien me ha parecido sabroso, con la ventaja de que engorda menos y es más sano.

Todo el paquete lo remitía BTS (Business Training Solutions), una consultora internacional fundada en Estocolmo en 1985, actualmente líder mundial en simulaciones de negocio a medida, con la que colaboro en el desarrollo de talleres sobre liderazgo. En la presentación que se hace de la empresa en el prólogo, se presenta la pirámide del aprendizaje que reproduzco seguidamente ya que me parece un buen resumen de lo que aportan y lo que no, las diferentes formas de enseñanza.

La idea fuerza de este primer capítulo del libro "Courageous training" es que menos del 20% de las personas que acuden a cursos de formación organizados o promovidos por nuestras organizaciones acabará utilizando lo aprendido de tal forma que le lleve a mejorar su rendimiento laboral. En esta introducción nos anuncian que el libro se centra en desarrollar lo que los autores denominan los cuatro pilares que los responsables de formación de éxito utilizan y el código de "formación valiente". Habrá que esperar a su edición en castellano para conocerlos. Los impacientes pueden comprarlo ya en Internet.

El resto de este pequeño pero sabroso aperitivo se centra en el análisis de porqué no funciona la formación. Esquemáticamente sus ideas principales son las siguientes:

- La falta de formación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo de un rendimiento laboral inadecuado, y la sesión de formación, en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca.

- La formación tendrá un impacto sólo si los empleados recién formados ponen en práctica de verdad las nuevas habilidades y conocimientos en su trabajo diario. Para ello es fundamental la actitud de su responsable directo.

- Se produce una espiral perversa: los responsables directos consideran que la formación a la que han ido sus colaboradores no merece la pena, lo que les lleva a no darles suficiente apoyo para su aplicación, con lo que acaban confirmando su hipótesis inicial.

- Existe la ilusión vana de que si las organizaciones proporcionan programas excepcionales, atractivos y bien diseñados, con toda probabilidad los participantes trasladarán lo aprendido a su trabajo cotidiano. Pero el aprendizaje es un proceso y no un acontecimiento.

- La clave para convertir la formación en un impacto en los resultados de la organización es garantizar que los obstáculos para aplicar lo aprendido en el trabajo se eliminen o disminuyan.

- Es un error de graves consecuencias ver la formación como una "función de prestación" en la organización, en lugar de como una estrategia, un proceso de mejora de los resultados organizativos.

- Frecuentemente hay una confusión respecto a quienes son los clientes de la formación. No son los alumnos sino la dirección ejecutiva de la organización. No está mal encuestar a los alumnos y conocer su opinión sobre el curso pero no es la clave de la evaluación de la formación.

- El responsable de formación debería analizar las necesidades de la organización, planificar e implantar acciones formativas que cubran esas necesidades y volcarse en garantizar que las capacidades adquiridas se aplican para mejorar el rendimiento en el trabajo.

- Los esfuerzos y los recursos se dedican a hacer que el acto de formación en sí mismo sea mejor, pero se podría crear más valor organizativo invirtiendo dichos recursos en ayudar a los alumnos a que apliquen las técnicas que acaban de aprender.

- Si no se tiene ninguna idea de lo que se está consiguiendo en términos de valor, entonces la formación de coste más bajo siempre parecerá ser el ideal.

- Esperamos demasiado poco de la formación. Estamos muy satisfechos con los resultados marginales que obtenemos.

Otro libro que esperaremos con interés su traducción completa.

sábado, 13 de diciembre de 2008

La necesidad del cambio

Albert Calderó, subdirecrtor de ESTRATEGIA LOCAL, realiza una breve reseña del último libro de John P. Kotter titulado "A sense of urgency" en el REGI nº 5, Revista electrónica sobre desarrollo de la gobernanza en las Instituciones Públicas. Diciembre de 2008. Me ha parecido interesante y os lo reproduzco a continuación. Bajo el título "El cambio es urgente, acabemos con la complacencia" dice así:

El título de este artículo no es una proclama revolucionaria, es la tesis central del último libro de John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School y uno de los grandes pensadores mundiales de la gestión. Se titula “A sense of urgency” (Harvard Business Press, 2008), que se puede traducir como “Un sentido de la urgencia”, y es desde el principio hasta el final un manifiesto sobre la necesidad del cambio en las organizaciones, en las naciones y en las personas, para sobrevivir y para afrontar los retos actuales.

Kotter nos dice que el gran problema de todo tipo de organizaciones es la complacencia, es que casi todos están satisfechos del “status quo”, no prestan atención a las maravillosas oportunidades y a las horribles amenazas del mundo actual, y continúan haciendo en todos los temas lo que fue norma en el pasado. Los complacientes admiten que hay desafíos difíciles, pero siempre son un asunto del departamento de al lado. Piensan que saben lo que hay que hacer y lo hacen. Pero en un mundo tan cambiante como el nuestro, dice Kotter, la autosatisfacción con el “status quo” puede crear el desastre.

Muchos directivos, sostiene Kotter, creen que han encontrado la solución a este problema cuando ven mucha actividad, cuando la gente va corriendo de reunión en reunión, cuando se preparan muchos Powerpoints, cuando las agendas están llenas a rebosar. Pero muy a menudo esta agitación no conduce a nada, sólo es presión que crea ansiedad y ansiedad que crea presión. Esta falsa urgencia puede ser incluso más destructiva que la pasividad.

La verdadera alternativa a la complacencia, afirma nuestro sabio Kotter, es un verdadero sentido de la urgencia, que no consiste en una interminable lista de deberes, ni en un subidón de adrenalina que no puede mantenerse más que un rato; es la concentración en unas pocas estrategias críticas, es una profunda determinación para conseguir el éxito, es la voluntad firme de conseguir algo importante cada día, sin dejarlo nunca para más adelante.

Este es un libro escrito antes de la crisis, pero que es muy oportuno en la crisis. En él se habla sobre todo de las empresas privadas, y es verdad que las empresas privadas necesitan el cambio para sobrevivir; pero las instituciones públicas democráticas necesitan también el cambio para sobrevivir al juicio implacable de la sociedad. Los años de bonanza procuraron una fantástica excusa para aplazar todo tipo de cambios; la crisis puede suponer algo bueno, a saber, que se recupere el impulso para grandes proyectos de desarrollo de la eficacia, la calidad, la gestión de personas y la gobernanza institucional, un impulso tan importante, tan urgente, y tantas veces aplazado."

Esperemos que podamos disponer pronto de la traducción de este libro.

lunes, 8 de diciembre de 2008

Los otros funcionarios

A raíz de la masiva presentación de aspirantes a una de las 2.500 plazas que ha convocado el Servicio Vasco de Salud - Osakidetza han aparecido algunas reflexiones sobre lo que significa que haya tanto aspirante a funcionario. Se habla del poco espíritu emprendedor que ese hecho pone de manifiesto o de los cambios en el valor del trabajo. Cambios que llevan a disociar trabajo, como medio de ganarse la vida, de disfrute, siempre situado fuera de la esfera laboral que ha dedejarle tiempo y dinero.

Durante los últimos años trabajando en la administración pública he participado de forma activa en el desarrollo de Q-EPEA, un grupo cada vez más amplio de entidades públicas vascas en busca de la excelencia en la gestión. Este jueves organizaron una cena a modo de despedida de dos de las personas que hemos compartido muchas horas en ese foro: Fernando Sierra (de Euskalit) y yo mismo. Ese encuentro me ha hecho pensar en "los otros funcionarios". En esas personas que trabajan en la administración pública con el orgullo de servir a sus conciudadanos. Personas que no no se resignan a hacer lo que siempre se ha hecho y promueven nuevas iniciativas. Personas que se esfuerzan día a día por mejorar los resultados de sus organizaciones. Personas que disfrutan mucho fuera de su trabajo pero que también lo hacen dentro de él.

Me siento orgulloso de haber compartido proyectos e ilusiones con ellos (y con ellas). Orgulloso de saber que en nuestra administración hay muchos funcionarios así. Funcionarios que no sirven para hacer chistes con sus andanzas ni para ocupar espacios en las secciones de quejas de la prensa, cuando no en las de sucesos. Funcionarios que están transformando nuestra administración y con ella nuestras vidas. Creo que la sociedad no da suficiente valor y, en consecuencia, reconocimiento, a ese esfuerzo que hace que los ayuntamientos, las Diputaciones, los organismos oficiales de hace 10 años se parezcan en muy poco a los de hoy en día. Pero parece que ver esta parte de la botella no es políticamente correcto.

Claro que hay mucho para mejorar y muchas situaciones reprobables. Tengo mis dudas si son más que las que existen en nuestra sociedad o también en eso la función pública es tan sólo el reflejo de ella, con sus claros y sus oscuros. No olvidemos que también entre los emprendedores podemos encontrar ejemplos poco estimulantes. Vease el ejemplo de la crisis y el comportamiento de personas no funcionarias en su origen.

Así que, vaya este post por ellos y por ellas, por esos otros funcionarios que hoy quiero personalizar en mis compañeros y compañeras de Q-Epea. Gracias.

jueves, 4 de diciembre de 2008

Orgullo de pertenencia: el papel de la relación


Llevo unos días hablando del orgullo de pertenencia. Empecé comentando tres vertientes desde las que se genera o se destruye esa posibilidad de sentirte orgulloso del lugar en que trabajas:

- las características de la organización,
- las personas que la lideran y
- las relaciones de las personas que componen esa organización.

Ya he comentado las dos primeras y hoy quiero acabar esta pequeña serie refiriéndome a la tercera, a cómo las relaciones entre las personas de la organización también inciden en esa particular sensación de orgullo. En este sentido, me parece difícil sentirse orgulloso de la organización a la que perteneces si las relaciones con las personas que en ella trabajan te resultan casi insoportables. Por ello, si queremos promover ese orgullo, tenemos que prestar atención también a esas relaciones. No se trata de tomar una actitud de intromisión en la vida privada de las personas. Cada uno elige como amigo a quien le parece oportuno y no es necesario considerar a tus compañeros de trabajo amigos para que tu relación con ellos sea lo suficientemente adecuada como para que te sientas a gusto compartiendo el espacio laboral con esas personas.

¿Cuáles son los mínimos necesarios para que las relaciones con los compañeros sean un estímulo? Diría que como elemento básico se encuentra el respeto. También lo que se suele denominar compañerismo que podríamos traducir por la certeza de que las personas con las que trabajas te van a echar una mano si realmente lo necesitas y no van causarte daño de manera consciente y voluntaria. Finalmente, pienso que formar parte de un equipo en el que haya personas estimulantes (por sus habilidades, conocimientos, sentido del humor, actitud ante la vida,…) y capaces de estimular también es un factor importante.

Sin embargo, si bien me parece necesario que exista una relación adecuada entre los compañeros del equipo para poder sentirme orgulloso de la organización en la que participo, no veo tan claro que el que esa relación exista, incluso que sea extraordinaria, sea suficiente para generar ese orgullo. Los aspectos organizativos y de liderazgo pienso que son mucho más determinantes.

lunes, 1 de diciembre de 2008

Orgullo de pertenencia: el papel del liderazgo


Decía el otro día, en esta pequeña serie de entradas dedicadas al orgullo de pertenencia, que junto a las características de la propia organización hay otras perspectivas que inciden en la capacidad de generar ese orgullo entre quienes trabajan en la organización. Así, aunque tengamos buenos resultados, hayamos generado una relación de confianza y nos asentemos en valores vividos en el día a día, necesitamos tener líderes que desempeñen adecuadamente sus funciones. Bien es verdad que no es fácil generar confianza en la organización sin un adecuado desempeño de sus líderes pero, dada su especificidad, me parece oportuno dedicarles esta mención específica.

En la medida en que me siento orgulloso del la persona que tiene una responsabilidad jerárquica sobre mi (tanto si le definimos como líder o simplemente como jefe o como responsable) mi orgullo de pertenecer a esa organización resulta claramente potenciado. En el caso contrario, si veo que la organización en la que trabajo permite que uno de sus responsables actué de una manera que despierta en mi cualquier cosa menos orgullo, es muy probable que eso me genere desapego hacia el proyecto de la organización y, en consecuencia, falta de estímulo para implicarme y comprometerme más allá de lo estrictamente necesario.

Aun en el caso de que esa situación sea un caso muy puntual, las personas que sufren diariamente a un jefe incompetente no pueden abstraerse de esa realidad cotidiana y siempre verán el resto de aspectos (valores, resultados, confianza) a través de esa experiencia tan descorazonadora: “¿cómo son capaces de mantener a este inútil, a este déspota, a este …..?”, "hablan de valores, de resultados, de lo importantes que somos las personas, pero mira a quién mantienen en un puesto de responsabilidad".

Por el contrario, el trabajar en un equipo con un responsable que me haga sentir orgulloso de él o de ella puede llegar a compensar algunas carencias de la organización en su conjunto. En consecuencia, seleccionar adecuadamente a los líderes de la organización e invertir en su desarrollo es una de las palancas más eficaces para generar orgullo de pertenencia y, en consecuencia, implicación, compromiso o, si se prefiere, motivación.

A pesar de lo mucho planteado hasta aquí, aún queda otra perspectiva para abordar el orgullo de pertenencia que me parece interesante. Pero eso será otro día.

jueves, 27 de noviembre de 2008

Orgullo de pertenencia: valores, confianza y resultados

Terminaba la última entrada de este blog lanzando la pregunta ¿cómo se genera orgullo de pertenencia? Desde mi punto de vista, el orgullo de pertenencia se genera desde tres vertientes:

- las características de la organización,
- las personas que la lideran y
- las relaciones de las personas que componen esa organización.

Desde el punto de vista de la organización uno de los generadores de orgullo son los resultados. Formar parte de una organización extraordinariamente eficiente en el logro de sus objetivos contribuye a generar una ola de satisfacción entre las personas que han contribuido a lograr esos resultados. Sin embargo, siendo un elemento necesario no resulta suficiente ya que la forma en que se trabaja para lograr esos resultados puede incidir de manera negativa en esa generación de orgullo. Así, si los resultados se obtienen explotando a las personas o causando daños medio ambientales es difícil pensar que esa organización pueda lograr que quienes en ella trabajan se sientan orgullosos de hacerlo y, como consecuencia de ello, se comprometan e impliquen intensamente en el proyecto de la organización.

También puede ocurrir que el tipo de resultados que se logren resulte un obstáculo para la generación de orgullo. Por ejemplo, cuando los resultados son de un tipo contradictorio con los objetivos de las personas que trabajan para lograrlos (una empresa productora de armas químicas, por ejemplo). Por otra parte, cuando los objetivos son exclusivamente financieros, si ese éxito económico no es utilizado de una manera adecuada para quienes forman parte de la organización tampoco será suficiente como generador de orgullo. En consecuencia los resultados excelentes deben ir acompañados de otros factores para contribuir a la generación de orgullo. Llegamos así a los valores de la organización.

Los valores son una de las principales y más sólidas fuentes de generación de orgullo de pertenencia. Trabajar en una organización que representa unos valores con los que nos identificamos estimula ese orgullo como pocas otras cosas. Ahora bien, me refiero no a unos valores listados en un documento institucional sin más, sino a unos valores presentes en el día a día de la organización. Cuando una organización actúa con unos valores con los que nos identificamos y obtiene magníficos resultados, la posibilidad de que nos sintamos orgullosos de trabajar en ella es elevada. Probablemente será una organización en la que muchas personas pensaran como un buen lugar para trabajar.

A pesar de su potencia como generadores de orgullo, los valores por si mismos pueden no ser suficientes. Así, aunque nos identifiquemos con los valores de la organización y estos valores estén realmente presentes en su actuación cotidiana, si esa organización no obtiene resultados adecuados, el orgullo de pertenencia se movería en una clave fundamentalmente ideológica ya que no encontraría la satisfacción de ver cómo la organización es un buen instrumento operativo para el logro de sus objetivos. Un ejemplo de esta situación podría ser una entidad dedicada a actividades sociales, con una fuerte presencia de valores solidarios en su hacer, pero muy poco efectiva para lograr los objetivos de ayuda social que se ha fijado.

El tercer gran potenciador del orgullo de pertenencia tiene una importante vinculación con los valores (entre otros elementos), es la confianza. Las organizaciones capaces de generar un clima de confianza tanto de la entidad hacia las personas que en ella trabajan como a la inversa, tienen muchas más posibilidades de lograr que quienes la componen se sientan orgullosas de ello. Y la confianza no es una característica innata, se construye mediante la transparencia, el cumplimiento de los compromisos, el respeto y otros aspectos que Rafael Echeverria explica con claridad en la segunda parte de su breve e interesante libro “La empresa emergente”.

Las organizaciones que obtienen buenos resultados y basan su actuación cotidiana en la confianza y en unos valores sólidamente integrados es muy probable que cuenten con personas orgullosas de trabajar en ellas. Sin embargo hay otras dos perspectivas que también tienen un papel importante en el proceso de generación de orgullo. Las comentaré en más adelante.

lunes, 24 de noviembre de 2008

Orgullo de pertenencia

El pasado jueves tuvo lugar el acto organizado por Q-EPEA y el IVAP en el marco de la XIV Semana Europea de la Calidad. Los protagonistas fueron Jokin Bildarratz (alcalde de Tolosa y presidente de EUDEL) y Pablo Aretxabala. Iñaki ha hecho un magnífico resumen del acto y en breve Euskalit colgará otro en su página web. Fueron conversaciones interesantes y sugerentes en muchos momentos. Hoy quiero destacar el comentario que Pablo realizó en relación con el orgullo de pertenecer a una organización. Cuando las personas que trabajan en una organización se sienten orgullosas de ello no hace falta darle muchas vueltas al tópico de la motivación. Se implican y aportan lo mejor de sí mismos orgullosos de su aportación a ese proyecto colectivo.

Sigue siendo habitual escuchar preguntas sobre cómo puedo motivar a la gente, o quejas sobre lo difícil de impulsar procesos de cambio porque "la gente no se motiva". Sin embargo, la manera en que se plantea el tema se constituye en su principal obstáculo para encontrar un camino exitoso. Hay formas de formular los problemas a los que nos enfrentamos que nos cierran posibilidades y otras que nos abren caminos y posibilidades de actuación. Cuando nos planteamos las dificultades de encontrar compromiso en las personas, el centrarnos en la idea de buscar cómo motivarles cierra caminos: motivar a otros no es posible.

Entonces ¿cómo generar compromiso e implicación de las personas con el proyecto de la organización en la que trabajan? En mi opinión, una buena línea de trabajo que permite abrir perspectivas es, precisamente, plantearse ¿qué tengo que hacer para que se sientan orgullosas de esta organización?. También podemos trasladar este planteamiento al ejercicio del liderazgo: ¿Qué tengo que hacer para que se sientan orgullosas las personas de mi equipo de que yo sea su "jefe"?. Ideas sobre cómo se hace eso en el próximo capítulo.

jueves, 20 de noviembre de 2008

Coaching: el arte de soplar brasas


Leonardo Wolk titula así su libro sobre el coaching. De lectura amena y exposición clara es una buena introducción al tema. Si bien Wolk se manifiesta ecléctico en cuanto a las diferentes escuelas de coaching, su enfoque se sitúa básicamente dentro del coaching ontológico. No en vano el libro finaliza con un breve pero brillante artículo de Rafael Echeverria, uno de los referentes en esta forma de entender el coaching, titulado "Sobre el coaching ontológico".

La obra de Wolk comienza definiendo qué entiende por coaching y donde explica la razón de ser del título:
"He visto e interactuado a lo largo de los años -explica- con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en su respectiva tarea, que me han consultado porque se sentían atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante situaciones difíciles y/o alternativas arriesgadas. Uno de mis primeros interrogantes desde el rol de coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo entonces como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brasas de ilusión. Y pienso:¡eso no se perdió! ¡está! casi apagado ¡pero está! El conocimiento, la pasión aún perduran. Por ello me defino y defino al coach como un soplador de brasas. Como un socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en una búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas."

viernes, 14 de noviembre de 2008

Comidos por el día a día

Estas semanas he escuchado varias veces la frase "el día a día me come". Es como si el día a día adquiriera vida propia y, cual animal salvaje deborará nuestro tiempo. Y qué podemos hacer ante fiera tan salvaje. A nosotros nos gustaría que fuera de otra manera pero, ¡¡ah!! cómo enfrentarse a tamaña alimaña.

Siento desilusionaros pero ese "hombre de las nieves" que puebla el territorio del "tiempo" no existe. El día día es simplemente un continuado devenir de acontecimientos ante los que decidimos responder de una manera u otra. Sí, decidimos. Esa idea de víctimas indefensas ante la presión de las circunstancias puede resultar en cierta medida tranquilizadora: "yo no tengo nada que ver en lo que me pasa, son las circunstancias". Sin embargo, es una forma de ver la realizad que nos convierte en seres impotentes. Si nada tengo que ver en lo que me ocurre nada puedo hacer para tratar de modificarlo.

La buena noticia es que en la medida en que reconozco mi parte de responsabilidad estoy sentando las bases para hacer frente de manera efectiva al problema. Mientras nos movamos en el tópico de que son las circunstancias las que me llevan a esa pérdida de control sobre el manejo de mi tiempo, nada podremos hacer salvo sufrir y resignarnos a las consecuencias. Cuando nos situamos en el centro del problema renunciamos a la impotencia y nos acercamos al poder de gobernar nuestro tiempo y nuestro futuro. Menos cómodo, menos tranquilizador pero mucho más poderoso.

La experiencia de quienes han sufrido una situación altamente traumática nos pone de manifiesto cómo, tras esa vivencia, cambian las prioridades, dan lugar a lo que antes no tenía lugar. ¿Por qué esperar a que nos ocurra algo así, a que veamos el final de nuestra vida demasiado cerca, a que nos impacte la pérdida de un ser querido? ¿Por qué no plantearnos ahora que las actividades que pueblan nuestro tiempo somos nosotros los que decidimos hacerlas o no? Hay libros y cursos múltiples sobre la gestión del tiempo pero, en el fondo de todos ellos subyace siempre la misma idea. El tiempo es un bien limitado que requiere priorizar la forma en que lo empleamos. Si no lo hacemos serán las circunstancias las que lo hagan por nosotros. Si no lo hacemos renunciamos a gobernar nuestra vida.

lunes, 10 de noviembre de 2008

Jornada sobre los retos en la Administración Pública

Q-Epea, entidad en la que he participado desde sus comienzos hasta hace bien poco, celebra su habitual jornada en el marco de la Semana Europea de la Calidad que este año se desarrolla bajo el lema "Consolidando la Calidad y potenciando la Innovación, para alcanzar la Excelencia". Una semana que organiza en Euskadi EUSKALIT (Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad) y que va ya en su edición número 14. Es una semana digna de algún libro de records ya que tiene la peculiaridad de extenderse durante 14 días.

En esta ocasión, la jornada se desarrollará en torno al enunciado genérico "Retos en la Administración Pública" y tendrá lugar el próximo 19 de noviembre, entre las 9:30 y las 14:00, en el Museo Marítimo Ría de Bilbao (puedes inscribirte pinchando aquí). Tal y como hice en años anteriores me han pedido de nuevo que coordine el foro debate que constituye el eje vertebral del acto. Se lo agradezco una barbaridad. La participación en Q-Epea es uno de las experiencias que guardo con más cariño de mi recorrido por la Administración Pública. He aprendido mucho con ellos, he conocido personas estupendas y me he divertido ¡¡qué más se puede pedir !!. Así que estar de nuevo en ese foro me encanta.


Tras este pequeño paréntesis continúo contándoos que el foro debate cuenta con dos invitados que sin duda van a aportar mucho interés al acto. En primer lugar, participará Jokin Bildarratz, Presidente de EUDEL y alcalde de Tolosa. Con él hablaremos sobre cómo se definen las políticas públicas y sus prioridades, sobre la capacidad de liderazgo de los políticos y los límites entre éste liderazgo y el liderazgo técnico; hablaremos también sobre cómo se ve desde la perspectiva política la excelencia en la gestión, sobre participación, innovación,....


Tras un pequeño descanso para comentar lo escuchado, descansar un poco y tomarnos un café, tendremos la oportunidad de hablar con Pablo Aretxabala, hasta hace bien poco Director de VISESA y ahora consultor en K2K Emocionando, la consultora de Koldo Saratxaga. Con Pablo vamos a hablar de liderazgo. El mismo ya nos anticipa en su blog la idea central que quiere transmitir: el liderazgo ni se hereda ni se aprende.


Como veis una jornada que se promete interesante y que terminará a las 14:00 con un pequeño lunch que nos permitirá seguir sacando partido al día charlando más informalmente con las personas asistentes, retomando relaciones y haciendo otras nuevas. Si os animáis nos vemos en el Museo Marítimo de Bilbao.

jueves, 6 de noviembre de 2008

Inevitable Obama

No puedo resistirme a hablar de Barack Obama y no sólo por la satisfacción personal que me produce una victoria electoral que creo va a ser beneficiosa para el futuro próximo de todo el mundo. Incluso aunque no hubiera ganado, que un emigrante de primera generación, que procede de una minoría, sea el candidato de uno de los dos partidos en liza ya me parece suficiente. Me cuesta mucho imaginarme una situación parecida en Alemania (con un hijo de una familia turca, por ejemplo) o en Francia (con un descendiente de argelinos) o en España (con un candidato cuyos padres fueran marroquíes, rumanos o colombianos). Recordar la polémica en Catalunya cuando Montilla fue elegido Presidente de la Generalitat o la idea para algunos inimaginable de que un Lehendakari de Euskadi no sea nacionalista, resulta interesante en estos momentos. Estados Unidos de Norteamerica tiene muchos "oscuros", algunos de los cuales han destacado de manera singular estos últimos años, pero tiene también "claros" magestuosos. Esta semana podemos tomar conciencia de algunos de ellos.

Pero hay más. Barack Obama ha mostrado cómo un discurso propio, con personalidad, alejado de la descalificación del contrario; un discurso que cuenta una historia de futuro, de esperanza; un discurso que no se mueve a golpe de encuesta sino que tiene personalidad propia; un discurso con espíritu de liderazgo, al fin y al cabo, es un discurso de éxito. La movilización que ha generado en un país con altos niveles de abstención es significativo. Como significativo ha sido su recorrido en estos dos últimos años. Nadie apostaba un duro por él cuando anunció su candidatura. A medida que iba dejando caer sus opiniones "políticamente incorrectas" los comentaristas le enterraban aún más... pero la ciudadanía no. Y llegó a enfrentarse a la gran favorita. De nuevo muy pocos esperaban que llegara a ser nominado por el Partido Demócrata. Incluso se decía que si ganaba Obama la nominación era segura la victoria Republicana en las elcciones a la Presidencia. Pero Obama con coherencia y constancia ha construido un discurso capaz de enfrentarse a todo. No nos engañemos, no tardará mucho en llegar el desencanto. Gobernar no es fácil, contentar a todos los que te han apoyado aún menos. En todo caso, vivir la esperanza de cambio ya es por sí mismo un valor. Probablemente no será tanto como muchos desean pero seguro que tampoco será tan escaso como a otros les hubiera gustado.

lunes, 3 de noviembre de 2008

Damasio: las emociones y la toma de decisiones

En el imaginario colectivo se encuentra la idea de que las decisiones hay que tomarlas con “la cabeza fría”, no dejándose llevar por las emociones ya que, en este supuesto, nuestra decisión se verá teñida de subjetividad y, en consecuencia, corre el riesgo elevado de no ser una buena decisión. Pero mira por donde, Antonio Damasio, neurólogo portugués afincado en la Universidad de Southern California y premio Príncipe de Asturias, nos pone sobre la mesa la idea contraria: una decisión tomada sin emoción es altamente probable que sea equivocada. Claro que eso no garantiza que la que tomemos con la emoción presente vaya a ser necesariamente buena. Dicho en otras palabras, la presencia de emociones en nuestra toma de decisiones es requisito necesario aunque no suficiente para tomar buenas decisiones. En palabras del propio Damasio:

“Tampoco quiere ello decir que cuando los sentimientos tienen una acción positiva tomen la decisión por nosotros; o que no seamos seres racionales. Sólo sugiero que determinados aspectos del proceso de la emoción y del sentimiento son indispensables para la racionalidad. En el mejor de los casos, los sentimientos nos encaminan en la dirección adecuada, nos llevan al lugar apropiado en un espacio de toma de decisiones donde podemos dar un buen uso a los instrumentos de la lógica. Nos enfrentamos a la incerteza cuando hemos de efectuar un juicio moral, decidir sobre el futuro de una relación personal, elegir algunos mecanismos para evitar quedarnos sin un céntimo cuando seamos viejos o planificar la vida que tenemos delante. La emoción y el sentimiento, junto con la maquinaria fisiológica oculta tras ellos, nos ayudan en la intimidadora tarea de predecir un futuro incierto y de planificar nuestras acciones en consecuencia”. (El error de Descartes, Biblioteca de Bolsillo, pág. 10-11).

Y todo esto no es producto de la mera reflexión sino que se basa en una serie de experimentos neurológicos que le llevan a concluir que “la emoción, el sentimiento y la regulación biológica desempeñan su papel en la razón humana”. Hay mucho más interesante en la obra de Damasio pero lo compartiré en otra ocasión, mi amigo Germán me dice que hago entradas demasiado largas para un blog. Sin que sirva de precedente voy a seguir su consejo, aunque seguro que esta ya le ha parecido excesiva.

jueves, 30 de octubre de 2008

El optimismo no basta

Comentaba recientemente lo sugerente de las propuestas del enfoque denominado intervención apreciativa. En esencia, esta manera de entender el cambio en las organizaciones subraya la influencia que tiene en las ideas que se generan, en la capacidad de generar compromiso, las preguntas que nos hagamos, el lugar donde centremos nuestra preocupación. Si lo hacemos en los sueños que queremos alcanzar en lugar de en los problemas a mejorar, la intervención apreciativa considera que vamos a generar más energía y capacidad de cambio.

Al comentar este planteamiento con Paz Bañuelos, experta en nutrición terapéutica y preventiva con una singular intuición para otros muchos ámbitos y con quien comparto mi vida, ha surgido una reflexión sobre algunas posibles limitaciones de esta forma de plantearse el cambio en las organizaciones. Así, al centrarnos sólo en el objetivo, en el futuro que queremos construir, obviamos la identificación de los factores que contribuyen a limitar o impedir el cambio. Es cierto que uno de esos factores puede ser la escasa habilidad para generar entusiasmo y ganas de cambio cuando sólo nos centramos en lo que nos falta en lugar de soñar lo que queremos conseguir. Pero, muy frecuentemente, las resistencias al cambio, los elementos que lo ralentizan o lo obstaculizan tienen otros orígenes. Desde la falta de habilidades adecuadas para hacer frente a nuevas competencias o desafíos, hasta el resentimiento por situaciones pasadas que no se cerraron adecuadamente. Al obviarlos, al no darles un espacio para nuestra atención y análisis podemos estar dejando a un lado los núcleos centrales que hipotecan el cambio.

En este sentido, me resulta imposible imaginar que la intervención apreciativa garantice el éxito del proceso de cambio en todos los procesos desarrollados con ese enfoque. Y ¿Cuándo el cambio fracasa? ¿Volvemos a soñar el futuro sin centrarnos en las razones, en las causas de ese fracaso? Si lo hacemos parece que contradecimos los principios de la intervención apreciativa tal y cómo los he creído entender. Pero no hacerlo puede suponer repetir una y otra vez la frustración del cambio.

Resumiendo estas valoraciones a vuela pluma: la intervención apreciativa subraya la trascendencia de dar fuerza y visibilidad al proyecto de futuro en lugar de a los errores del pasado y es un planteamiento que creo hemos de tener presente. Sin embargo, reflexionar sobre las resistencias al cambio, sobre los factores que han incidido en experiencias que terminaron sin éxito, me parece un ejercicio necesario para encontrar los caminos más adecuados para esa aventura incierta pero apasionante del cambio de una organización.

lunes, 27 de octubre de 2008

Consultoría, clínica y ginecología


Jueves y viernes tuvimos nuevas sesiones del curso de capacitación para el trabajo político local dirigido a alcaldes y concejales del País Vasco que organiza EUDEL. Compartí las labores docentes con Jordi Oliveres, Director de ESTRATEGIA LOCAL. Todo se desarrolló perfectamente y los alcaldes y concejales asistentes nos entregaron unas evaluaciones espectacularmente buenas.

Fuimos juntos a comer un menú del día al café Iruña, uno de los cafés con encanto de Bilbao. Durante la conversación surgió el tema de los diferentes estilos de consultoría. En alguna ocasión anterior me he identificado con la definición de Julen Iturbe de “consultoría artesana”. Jordi, a quien agradezco su seguimiento de este blog, comentó que le gusta esa definición pero prefiere la de “consultoría clínica”. Una forma de hacer consultoría centrada en el caso y alejada de la atención en serie de las grandes consultoras. Al igual que en el trabajo clínico, esta forma de hacer consultoría, utiliza el conocimiento científico existente y, articulándolo con la experiencia, lo transforma en instrumentos específicos para resultar útil a quién solicita ayuda. Así, no hay dos proyectos de consultoría iguales. Ni se convierten en un puzzle de metodologías estandarizadas que se agrupan según las circunstancias específicas. Todo el proyecto se genera sobre las necesidades de quién busca ese tipo de apoyo.

Cuando me dejó totalmente sorprendido fue al comentar que el consultor es como un ginecólogo. Ni había oído ni se me había ocurrido nunca esa asociación. ¿En que sentido?, le pregunté. En consultoría, como en ginecología, el niño no es tuyo. Es el cliente quién ha de hacerse cargo del resultado. El consultor, como el ginecólogo, tiene que ayudar para que el parto sea lo mejor posible, para que no haya complicaciones. No puedes darle al cliente un producto final que te parezca perfecto a ti. Es él el que se va a quedar con el niño y es a él a quién tiene que gustarle y, sobre todo, serle útil para abordar la situación que le ha llevado a buscar apoyo externo. Nunca hubiera imaginado que dejaba la función pública para dedicarme a la "consultoría ginecológica clinica y artesana".

jueves, 23 de octubre de 2008

Promover el cambio sin centrase en lo mejorable: la intervención apreciativa


La metodología habitual para desarrollo procesos de cambio parte de la identificación de las áreas de mejora. En palabras políticamente incorrectas, hay que identificar los defectos, los errores y las carencia para priorizar las más trascendentes y sobre ellas edificar la mejora. Reconozco que siempre me ha parecido que este enfoque tenía un tinte un tanto deprimente. Por ello me he esforzado en añadir, sumultaneamente, una reflexión sobre aquello que mejor hacemos. Mirarse al espejo sistemáticamente para verte sólo las imperfecciones puede acabar en masoquismo.

Pues bien, gracias a mi buen amigo Juan Manuel Pascual, técnico del Departamento de Función Pública del Ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz he podido conocer una forma diferente de enfrentar el cambio que me parece, al menos, sugerente. Se denomina intervención apreciativa y, en esencia, lo que plantea es centrar la atención en cómo nos gustaría que fuera nuestra organización, nuestro programa o cualquier otro elemento sobre el que queremos desarrollar un cambio, una mejora. De esta forma, buscamos focalizar la atención en el futuro, en la meta a alcanzar y nos olvidamos del pasado, de lo que no ha funcionado o de lo que ha dado problemas. Prioriza el sueño frente a las dificultades cotidianas.

Este enfoque sostiene que la identificación, análisis y mejora de los errores, defectos, carencias de una organización genera una energía y una emoción negativa que limita la fuerza transformadora del cambio. Por el contrario, cuanto más nos centramos en un mensaje positivo más duradero y efectivo resulta el cambio. Por otra parte, esta forma de afrontar el cambio facilita la adhesión colectiva, al dejar de lado los aspectos mejorables del desempeño de detrminadas peronas o equipos.

Siguiendo a Federico Varona Madrid, las fases de la intervención apreciativa son las siguientes:

  1. Descubrir lo mejor de la organización mediante la entrevista apreciativa.

  2. Soñar el futuro. Crear la visión soñada de la organización mediante las declaraciones de aspiraciones.

  3. Diseñar el futuro, identificando los elementos que son necesarios para construir el sueño.

  4. Vivir el sueño, identificando las acciones necesarias y planificando su realización.

Como decía anteriormente me parece un planteamiento interesante que cuestiona algunas formas habituales de enfrentar la mejora y nos puede dar pistas para superar algunas resistencias al cambio.

lunes, 20 de octubre de 2008

Generar confianza y exigir a quienes no cumplen: los dos retos de la administración pública

La pasada semana comenzó el curso de capacitación para el trabajo político local dirigido a alcaldes y concejales del País Vasco que organiza EUDEL y del que llevo la coordinación como ESTRATEGIA LOCAL, además de impartir algunos de sus módulos. En las dos jornadas transcurridas surgió un elemento de reflexión interesante. Es habitual ver la administración pública como una estructura vertical muy jerarquizada y altamente burocratizada. Desde ese punto de partida, en consonancia con los desarrollos organizativos más en boga en el resto de organizaciones, el reto a afrontar sería la incorporación de sistemas de gestión más participativos, más horizontales, con más capacidad de generar confianza y compromiso entre las personas que trabajan en la administración.

Sin embargo, junto a ese discurso aparece otra realidad que nos dice que en la administración el que no trabaja vive sin problemas ya que nadie le va a exigir que haga otra cosa, ni va a iniciar un expediente para apartarle de su puesto de trabajo. Si centramos nuestra atención en puestos de responsabilidad también encontraremos con facilidad ejemplos de responsables técnicos que hacen caso omiso a las indicaciones que les puedan dar sus superiores jerárquicos, ya sean estos técnicos o políticos. Y allí siguen. En uno y otro caso, se les va sorteando cargando a otros con su trabajo o incluso contratando a otras personas para que hagan lo que no se es capaz de exigir a quienes no cumplen con su deber.

Nos encontramos así con responsables que ocupan puestos en esa jerarquía (técnica y política) pero que no incluyen entre sus competencias el trasladar a quienes componen sus equipos lo que la organización espera de ellos y el exigir ese cumplimiento. Esa cadena de dejaciones genera un clima en el que el incumplimiento no tiene consecuencias y en la que los que cumplen se resienten con una organización que permite esa situación y ni tan siquiera les reconoce su esfuerzo diferenciado.

En este contexto ¿es realmente la prioridad promover la implicación y el compromiso de las personas generando confianza, promoviendo la participación,…..? Tengo la impresión de que la administración pública aún no ha pasado por la fase taylorista de las organizaciones en la que el capataz cumplía una función esencial vigilando el cumplimiento de las instrucciones dadas por quienes “pensaban” y en las que el miedo a un castigo real generaba un alto nivel de cumplimiento con las instrucciones planteadas. Cuando el resto de organizaciones se plantea superar la cultura del miedo que esa cultura organizativa suponía, desde la administración considero que ha de tenerse muy presente esa perspectiva pero resulta igual de prioritario desarrollar las competencias adecuadas para exigir el cumplimiento y tomar medidas cuando éste no se produce. Sólo desde ahí el desarrollo de otra forma de entender la administración pública puede tener sentido. Trabajemos pues en ambas direcciones.

jueves, 16 de octubre de 2008

Cuerpo, emocionalidad y lenguaje: la biodanza


Este fin de semana he participado en una sesión de biodanza. Básicamente consiste en realizar una serie de movimientos a modo de danza siguiendo la música que la persona que facilita la sesión considera más adecuada. Los movimientos son básicos y sencillos y buscan conectarnos con diferentes estados emocionales. Durante la sesión de biodanza no se debe hablar ya que uno de sus objetivos es "hacer callar nuestra mente" para conectarnos más directamente con nuestro cuerpo y nuestras emociones. Esta forma de trabajar la desarrollo el psicólogo y antropólogo brasileño Rolando Toro.

En palabras de Marianela Van Grieken, la facilitadora de este taller, esto es la biodanza:

Es un sistema de desarrollo personal que combina: música, movimiento y emoción. En contacto con tu cuerpo, en una vivencia generada por la música, el movimiento y por la emoción que surge, tendrás la oportunidad de reconocer y disfrutar la vida que hay dentro de ti, expresada en tu propia vitalidad, sexualidad, creatividad, afectividad y en tu capacidad para conectarte con tu entorno. La biodanza te ofrece un espacio para relajarte, para ser tú mismo, para disfrutar y expandirte como persona en un ambiente protegido y nutridor. La biodanza contribuye a aumentar la resistencia al stress, a elevar la resistencia inmunológica y a estimular las funciones neurovegetativas.

Mi conexión con la biodanza ha tenido su origen en mi formación como coach ontológico. Desde este enfoque del coaching se entiende que cuerpo, emoción y lenguaje son tres facetas de nuestra vida enormemente relacionadas. Cuando en el ámbito del lenguaje, de lo racional, nos invaden ideas depresivas esto tiene una manifestación corporal y emocional. Así mismo, una emoción de tristeza profunda afecta a nuestro cuerpo y hace que nuestros pensamientos se tiñan de ese mismo color. Esta interrelación nos abre una posibilidad muy poderosa de fluir, de movernos de un estado emocional que nos limita a otro que nos abre posibilidades. La biodanza nos muestra un camino para incidir en nuestra corporalidad y nuestra emocionalidad y, a través de ellas, ayudarnos a situar nuestros pensamientos, nuestro lenguaje en unas coordenadas distintas.

lunes, 13 de octubre de 2008

Sobre comunicación y presentaciones

Ya hablé en su momento del valor de las historias para comunicar una idea. Hay otros elementos que, sin duda, contribuyen a lograr una buena comunicación con una audiencia. Por ejemplo, para comunicar con efectividad hace falta emocionar y para eso es muy importante conocer a las personas a quienes nos dirigimos. Saber moverse también es un factor que ayuda mucho. Sin embargo, últimamente he podido comprobar cómo el esfuerzo por hacer presentaciones que impacten y lleguen a la audiencia pueden convertir una conferencia en un espectáculo de cabaret. No voy a mencionar a "los pecadores", para evitar estigmatizaciones, pero me parece importante saber encontrar un punto de equilibrio.

Pero de lo que quiero hablar aquí es sobre los soportes audiovisuales que se utilizan de manera casi universal cuando queremos trasladar algún mensaje. Los coloquialmente conocidos como los "power points". Son el soporte que más frecuentemente utilizamos para apoyar lo que queremos comunicar. Euskalit ha publicado un post en el que dan unas ideas básicas sobre cómo hacer una buena presentación. Además ha incluido un buen ejemplo con una presentación mejorable (y eso que no era de las malas) y otra francamente buena. Además nos ha puesto sobre la pista del World Best Presentation Contest ‘08, premios a las mejores presentaciones. Hay unas cuantas que merecen la pena dedicarles unos minutos. El ganador ha sido Jeff Brenmann con esta presentación que os adjunto. Seguro que con toda esta información podremos mejorar nuestras propias presentaciones pero cuidado de nuevo con acabar dando más importancia a la forma que al contenido.


THIRST
View SlideShare presentation or Upload your own. (tags: design crisis)

jueves, 9 de octubre de 2008

Sobre la lentitud: Miroirs de Vie

Este fin de semana asistí en el Teatro Arriaga de Bilbao al espectáculo Miroirs de Vie de la Legend Lin Dance Theatre. Una compañía de Taiwan que más que danza presenta una ceremonia taoísta de una singular belleza. Sin embargo, lo más impactante para mi fue la lentitud y el silencio. La mayor parte de la hora y cuarenta minutos que dura la representación se desarrolla en silencio, roto en algunas ocasiones por golpes de gong o tambor. Los actores / bailarines se desplazan por el escenario a cámara lenta.
Silencio y lentitud que chocan estrepitosamente con nuestra vida diaria. Toses espasmódicas mostraban continuadamente la dificultad de quienes nos movemos en la cultura occidental para soportar el silencio. Enfrentados tan sólo al disfrute de unas imágenes nos resulta difícil conectarnos. La estética del vídeo clip nos ha inoculado una necesidad de velocidad que se hace añicos sentado en una butaca viendo este espectáculo.


Recordaba un libro que leí hace ya un tiempo que tenía por titulo "Elogio de la lentitud". Viene a plantear la necesidad de ir más lentos. De disfruta más de la comida, de la conversación, del paisaje, del sexo,... Incluso hay movimientos como la Slow Food o las Slow Cities que tratan de construir una referencia diferente a la vorágine centrada en el correr permanente. En el pasar por todo sin detenernos en nada. En estar más preocupados por el qué que por el cómo, sin comprender que uno y otro van indisolublemente unidos.

Viendo moverse a los bailarines con esa lentitud ritual pude acercarme a entender el valor que puede tener disfrutar de cada instante, de cada paso, como si fuera lo último que vas a hacer en la vida.

Hace un par de semanas, impartiendo un curso para directivos de una importante entidad bancaria española, uno de los asistentes, responsable de formación en México, explicaba como los españoles cuando llamamos por teléfono vamos directamente al grano, algo inusual en ese país, dónde lo habitual es comenzar interesándose por la otra persona, su familia, cómo le ha ido los últimos días,....

Desde luego que desde una determinada perspectiva esa forma de actuar es mucho más lenta, requiere de más tiempo para cubrir el objetivo de la conversación. Sin embargo, es mucho más rica en cuanto al establecimiento de redes de relación y, especialmente, en dar valor a la persona con la que hablamos. Ahora que tanto decimos que las personas son lo más importante quizás debiéramos reflexionar que implica esa frase en nuestra forma habitual de desenvolvernos. Si son lo más importante ¿no debiéramos dedicarlas más tiempo aunque seamos más lentos en hacer? Y no olvidemos que todas las investigaciones nos indican que cuanto mayor es la preocupación sincera por las personas mejores acaban siendo los resultados. Vamos que más lentos, en este caso, no debe significar menos productivos.

lunes, 6 de octubre de 2008

Buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados


El jueves estuve en la sesión de presentación de buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados organizada por EUSKALIT. Tanto el blog de Consultoría y Excelencia como el de Julen Iturbe ya se han hecho eco del acontecimiento. Era mi primer acto como consultor y me encontré como un pulpo en un garaje. Apenas conocía a tres personas y el tipo de empresa consultora con decenas de empleados que allí se presentaba mayoritariamente no es el modelo que he elegido para mi nuevo recorrido profesional. Claro que las personas que conocía, al margen de Luis Jimenez, organizador del evento, eran también "consultoras artesanas". Tras compartir con ellas un rato de agradable conversación me fui a estrenar los jueves de jazz en la Bilbaína Jazz Club. Por cierto, un concierto precioso, pero vuelvo a las buenas prácticas.

Las tres aportaciones que más me gustaron fueron:

  • La de Julen Iturbe en la que explicó cómo utiliza la web 2.0 en su actividad de consultoría de gestión. Me pareció una aportación, conocida para mi, pero que sigue siendo innovadora ya que este ámbito sigue estando bastante lejos de la cotidianeidad de las organizaciones, ya sean de servicio avanzados o atrasados. Por otra parte, su power point estaba bien trabajado y su puesta en escena resultó amena.

  • La de CTISOFT, una empresa informática que nos contó la forma en que escuchan "la voz del cliente". Me pareció que tienen realmente incorporado en su que hacer diario el recoger y dar un lugar destacado a sus clientes. La orientación al cliente es una de esas máximas que no hay empresa que no tenga en su frontispicio pero que la inmensa mayoría no demuestran en su actividad cotidiana.

  • La de PRYSMA, una consultoría de gestión que ha apostado fuerte por la conciliación entre vida familiar y vida profesional. De hecho, están certificados colmo Empresa Familiarmente Responsable (¡¡¡ vaya concepto !!!!). Aunque lo que explicaba no descubría ningún océano si tenía el valor de mostrar el esfuerzo concreto que esa empresa ha hecho por avanzar en esa dirección. En la votación final entre los asistentes fue la presentación más votada, obteniendo así el premio a la mejor práctica.

jueves, 2 de octubre de 2008

Gestión del talento

El mundo de la gestión, y no sólo él, se enfrenta de manera continuada al surgimiento de nuevos términos que generan la duda de hasta dónde aportan algo o son una simple estrategia de venta de las consultoras. Reingeniería, Calidad, Excelencia, Coaching, Gestión del Conocimiento, Gestión del Talento,.... Personalmente me parece que un cierto escepticismo es razonable. Convertir cada nuevo concepto en un nuevo paradigma que transforma todo lo anterior me parece un planteamiento poco sólido que olvida que los enfoques anteriores también tuvieron su momento de gloria y aportaron su grano de arena al desarrollo de los sistemas de gestión hasta convertirlos en lo que ahora son.


Sin embargo, todavía me parece peor rechazar los nuevos planteamientos con el fácil argumento de que son una moda o que no aportan nada a los enfoques anteriores. Si nos fijamos en los conceptos que he mencionado o en otros muchos que han ido jalonando la historia más reciente de la gestión de las organizaciones, podemos comprobar que en todos los casos implicaron alguna aportación ya fuera metodológica o acentuando una faceta que hasta ese momento no había recibido suficiente atención.


El término que parece que ahora está haciendo fortuna es el de "talento". Un talento que se gestiona. Aparece así la "gestión del talento". Como en otras ocasiones, la aparición de un nuevo término suele convivir con un fenómeno singular. Cada vez que alguien lo menciona todo el mundo asiente con la cabeza, dando a entender que ya está enterado de qué va el asunto. Sin embargo, cada uno de los oyentes tiene una idea vaga, genérica y a menudo confusa respecto al significado real de ese término. La dificultad de reconocer que uno no sabe exactamente qué se quiere decir cuando se habla, por ejemplo, de talento, lleva a un creciente malentendido al respecto. Otras veces, para no dejar ver esa laguna de conocimiento simplemente se descarta el asunto afirmando que "es una moda que no aporta nada nuevo". Me atrevo a decir que cuanto mayor es el énfasis en descalificar al nuevo concepto mayor es el desconocimiento que se tiene de él.


Volviendo al talento, recientemente se ha publicado una segunda edición del libro de Pilar Jericó "La gestión del talento: construyendo compromiso" (Ed. Prentice Hall). Quienes tengáis interés en el tema es un buen resumen del asunto. Algunas ideas básicas:
  • Talento = capacidades + compromiso + acción.
  • El miedo es el gran enemigo del talento. Las organizaciones basadas en sistemas de control no son el marco más adecuado para el talento que requiere un clima de confianza.
  • La persona con talento necesita, espera y requiere organizaciones que le aporten valor y le den un contexto adecuado para su desarrollo.
  • Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo.
  • El talento ni es universal ni atemporal. Lo que en un momento o un lugar pudo ser considerado talento hoy y aquí puede no serlo.
  • El talento se desarrolla a través de la relación con otros (clientes, compañeros, competidores,...)
  • Sólo puede considerarse que una persona tiene talento si es capaz de crear valor para su equipo.
  • Para desarrollar el talento son necesarias motivación, herramientas de conocimiento, generar nuevos hábitos, tener disponibilidad y aislar los efectos del miedo.
  • Gestión del talento = construcción del compromiso con la organización.
  • El compromiso siempre es una cosa de dos: la organización y la persona.
  • El mejor camino para retener el talento es el salario emocional.

"Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios"

José Antonio Marina

lunes, 29 de septiembre de 2008

Unas ideas sobre la evaluación de programas o servicios


En una mirada superficial pudiera llegarse a la conclusión de que se evalúa poco, al menos en la administración pública. Sin embargo, voy a sostener aquí lo contrario ¡¡¡ se evalúa constantemente ¡!!. Para explicar mi punto de vista quizás sea conveniente explicar qué es evaluar. Evaluar, en la esencia del concepto, no es sino emitir un juicio o valoración sobre algo, ya sea un programa, el cumplimiento de un objetivo o el desempeño de una persona. Desde el momento en que tenemos una opinión sobre alguno de estos elementos quiere decir que lo evaluamos. ¿Quién no tiene un opinión sobre cómo va el programa o servicio en que trabaja o el que se realiza en un entorno cercano? Otra cuestión es el grado de rigor de esa evaluación, en otras palabras ¿en que baso esa opinión?

Para mi el problema no es que no se evalúa, es decir, que no se emitan juicios u valoraciones, sino que estos se construyen sobre bases muy poco sólidas, muy poco rigurosas. En consecuencia, lo que es necesario impulsar son metodologías de evaluación basadas en datos e informaciones contrastadas, con cuidado de no confundir la evaluación orientada a la toma de decisiones con la investigación evaluativa. En esta última lo fundamental es el rigor científico en el proceso de evaluación, en la primera se busca el mayor rigor posible dentro de las necesidades que la toma de decisiones requiere. En ocasiones se ha identificado evaluar con realizar una investigación evaluativa y los resultados han sido decepcionantes: un plazo de realización demasiado largo y conclusiones interesantes desde el punto de vista científico, pero poco vinculadas a los problemas concretos que la toma de decisiones conlleva. Otro estudio a la estantería.

¿Tan difícil es evaluar con rigor? “Es que no todo se puede medir” o “hay cosas muy difíciles de medir”, suelen ser respuestas habituales. De nuevo disiento parcialmente con esta forma de ver las cosas. Lo que dificulta la evaluación es la falta de claridad y concreción en los objetivos de aquello que se pretende evaluar. Dicho de otra manera, para poder evaluar lo primero que tenemos que dejar claros son los criterios a utilizar para emitir ese juicio o valoración. ¿Cómo evaluar una política de vivienda, por ejemplo? ¿En base al dinero invertido, a las promociones de vivienda pública iniciadas, a la variación del precio de la vivienda libre, al número de viviendas entregadas, al porcentaje de personas que busca vivienda y la consigue, a la opinión ciudadana sobre esa política de vivienda….? Si somos capaces de concretar nuestros criterios, encontrar la metodología más adecuada es una mera cuestión metodológica que puede resolverse con relativa facilidad por la propia organización o por expertos externos.

jueves, 25 de septiembre de 2008

Hacer frente al miedo




El País del viernes 19 publicaba un artículo con el sugerente título “Más carca, más miedoso”. En el se hacía eco de la investigación dirigida por el profesor John Hibbing, del Departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln, en la que concluye que las personas más miedosas mantienen unas posiciones más conservadoras en el ámbito social y político. En el fondo de su planteamiento lo que trata de mostrar es cómo las actitudes ante los hechos públicos no sólo están originadas en procesos racionales sino que hay otras variables de origen biológico que pueden influir de manera determinante en la postura que se adopta.

No es mi intención plantear aquí el debate sobre el peso de la biología en el ser humano y mucho menos sugerir que si eres de derechas es que eres un miedoso, pero me ha llamado la atención esta asociación entre el miedo y el posicionamiento más conservador ante las cosas. En esta investigación el miedo se diagnostica a partir de la reacción a una serie de fotografías. Sin embargo, el miedo que a mi me interesa es un miedo más amplio y más presente en todos nosotros, ya seamos de derechas, de izquierdas, de centro o de cualquier otros lugar de referencia. Me interesa el miedo a no ser aceptado, el miedo a fracasar, el miedo al castigo, el miedo a perder nuestro estatus, el miedo al cambio, el miedo a la pérdida de poder…. Miedos que pueblan nuestra cotidianeidad.

Pilar Jericó, en su libro “No Miedo”, cita una frase de la escuela budista Gueshe Kelsang Gyatso que dice: “Muy pocas veces no tenemos miedo, sólo cuando sentimos pánico”. Pero curiosamente el miedo se traviste. Pocas veces lo identificamos directamente. Lo que vemos es autoritarismo, agresividad o, en otra gama, adulación, servilismo,... Comportamientos que ocultan el miedo que los genera.

Tomar conciencia de nuestros miedos es una magnífica forma de entendernos mejor a nosotros mismos y de encontrar nuevas vías para mejorar nuestro desempeño. Identificar los miedos presentes en nuestra organización es un primer paso esencial para poder generar cambios efectivos. Analizar si nuestro estilo de liderazgo genera miedo o confianza es un primer paso para potenciar nuestras competencias como líder efectivo.

Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados. Trabajar sobre nuestros miedos es una de las palancas más potentes que tenemos en nuestra mano. Termino con unas palabras para la reflexión de la nueva directora del diario italiano L'Unitá, C. De Grergorio, hasta ahora redactora estrella de La República:


"Vivimos en el eterno presente, sin memoria ni perspectiva. En
total ausencia de responsabilidad. Sólo pensamos en nosotros mismos. Es un
problema estructural. Tenemos miedo: del otro, de perder, de no ser fuertes. Y
el miedo se ha convertido en industria. Ese es nuestro consenso; el miedo."

lunes, 22 de septiembre de 2008

Crisis ¿qué crisis?

Por uno de esos misterios de la economía que sólo los economistas pueden explicar (eso sí, una vez que ya ha ocurrido) nos hayamos inmersos en lo que parece ser una profunda crisis económica.

Sin embargo, me da la impresión que la inmensa mayoría de las administraciones públicas continúan como si tal cosa sin afrontar con seriedad la que se les viene encima. El impacto de una desaceleración o una recensión económica llega a las administraciones públicas con unos cuantos meses de retraso ya que impacta en los ingresos del siguiente año. Ya quisieran las empresas privadas disponer de ese margen de tiempo para prepararse ante un escenario que se sabe cierto. Sin embargo, nuestras administraciones locales, parecen inmersas en el habitual "apaga fuegos" cotidiano como si los nubarrones del horizonte fueran a permanecer siempre en ese lugar distante. Claro, luego llega la tormenta y otra vez a improvisar qué hacer.

Claro que en estas semanas la mayoría de esos ayuntamientos estarán concretando sus presupuestos para 2009. Probablemente en la mayor parte de los casos (eso espero al menos) ya estén contemplando un escenario de ingresos sensiblemente inferior al del presente año. Sin embargo, afrontar con seriedad la crisis no puede consistir en abrir una pelea interdepartamental para ver quien sale mejor parado del recorte.

Este es el momento, en realidad ya lo era hace unos meses, para revisar prioridades, buscar nuevos caminos para enfrentarse al nuevo escenario e incluso encontrar las nuevas oportunidades que sin duda el nuevo contexto abre.

Sin embargo, nuestras administraciones locales parece que dicen eso de "crisis ¿qué crisis?". La reacción de los ayuntamientos al anuncio del Ministro de Economía de la previsible reducción de ingresos provenientes del Estado para las arcas municipales parece no haber pasado del pataleo. Desde luego que la financiación de los municipios es inadecuada pero nadie puede esperar que en un contexto de crisis económica sea cuando más ingresos se deriven hacia los entes locales. Lo que necesita la ciudadanía es un liderazgo capaz no sólo de quejarse ante la que se le viene encima, sino de tomar medidas que permitan afrontar la nueva situación, descubrir nuevas oportunidades y aprender de la experiencia.

En este sentido, Albert Calderó, fundador de ESTRATEGIA LOCAL y su actual subdirector, ha publicado unas interesantes reflexiones sobre la gestión estratégica de la crisis desde las instituciones públicas. En ellas plantea la necesidad de que cada municipio se haga un replanteamiento estratégico en función de la nueva situación que la crisis está generando, un replanteamiento que permita encontrar la manera de contrarrestar los efectos más negativos y aprovechar las oportunidades que sin duda también aporta.

Siguiendo con la crisis pero cambiando de tercio, no quiero dejar de mencionar la sugerente reflexión sobre ética y negocios de Javier San José en su blog Bailando en la Sombra, dónde, entre otras plantea preguntas como éstas: "¿Pero dónde queda la responsabilidad cuando las cosas vienen mal dadas?. ¿Devuelven esos ejecutivos parte de las sumas de dinero percibidas?, ¿distribuyen entre las "personas perjudicadas" una parte de dichas retribuciones para paliar en lo posible parte de los daños directos o colaterales causados?".

jueves, 18 de septiembre de 2008

Problemas, problemas, problemas

Timithy Garton Ash escribía un amplio artículo este fin de semana en El País analizando la situación internacional bajo el título "El mundo, siete años después". Los siete años son los transcurridos desde el atentado de las torres gemelas y comenzaba el artículo con una frase que me ha llamado especialmente la atención: "los problemas no suelen resolverse, simplemente se ven superados por otros problemas". Su reflexión se orientaba a la política internacional pero me ha resultado muy cercana. ¿O no os suena familiar? Uno se encuentra inmerso en lo que considera un gran problema. Despliegas todos los recursos que eres capaz de desplegar. El asunto es complejo y cuesta avanzar. Y en esto que aparece otro problema aún más gordo, o el anterior presenta una ramificación que consideramos más trascendente. Cogemos armas y bagajes y nos centramos en la nueva prioridad. ¿El problema anterior? Bueno, tampoco era tan importante, o si lo era ya no lo percibimos con la misma trascendencia.

Desde la perspectiva de las organizaciones y de las personas que las componen esta dinámica viene a reflejar una fuerte concentración en los síntomas más que en las causas profundas que los generan. Cuando combatimos los síntomas es muy probable que la enfermedad acabe generando otros diferentes y probablemente más graves. Tenemos que dejar espacios para el análisis en profundidad de las dificultades que nos encontramos para buscar sus raíces más profundas si no queremos ir de fuego en fuego con una manguera que nunca tiene agua suficiente.

Sin embargo, frecuentemente lo que ocurre es que la dificultad reside precisamente en captar el origen del problema. No es que no queramos encontrarlo, es que desde la perspectiva en que lo estamos mirando quizás no es detectable. Mido 1,86 y a veces me ocurre que le digo a otra persona de menor altura que mire un determinado objeto que veo en la lejanía. Ellos no lo ven. No es que estén mal de la vista o que no lo quieran ver. Es que desde su posición no pueden verlo. La ayuda del equipo, de otras personas, de un coach puede precisamente ayudarnos a ver lo que en un principio no vemos, ayundandonos a encontrar la fuente que genera que nos encontremos con problemas que se entrelazan en un continuo que no parece tener fin.

lunes, 15 de septiembre de 2008

Acercar nuestra visión a la actividad cotidiana

En la literatura sobre temas de gestión ha causado furor el estilo novelado. A partir del "Quién se ha llevado mi queso" han proliferado decenas de libros que utilizan una trama argumental para ejemplificar conceptos de gestión. Suelo andarme con cuidado ya que en muchas ocasiones las ideas que se aportan son conceptos mil veces repetidos y la capacidad novelística del autor deja bastante que desear. Pero de vez en cuando encuentro algo que merece la pena.

El libro de Riaz y Linda J. Khadem titulado "Alineación total: cómo convertir la visión de la empresa en realidad", publicado por Granica, no tiene valor como novela. Incluso hay un hilo argumental que desaparece sin que sepamos que ha pasado con él. Sin embargo expone de una manera clara y sencilla una metodología para abordar uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones: la incoherencia entre lo que se hace y lo que se dice que se quiere lograr.

Siempre me ha maravillado la capacidad que tenemos los humanos para plantearnos grandes objetivos y colocarlos en la mejor de nuestras estanterías mientras nuestro actuar cotidiano se mueve por otros derroteros.

En las organizaciones este hábito resulta especialmente nocivo no sólo por el dinero que se malgasta en planes estratégicos y otras reflexiones, sino muy especialmente por el impacto negativo que tiene en la motivación e implicación de las personas que trabajan en la organización. Nada hay más desincentivador que leer lo que los responsables de tu organización dicen que son sus valores o la visión de a dónde quieren llegar y contrastarlo con una realidad cotidiana enormemente contradictoria con ese mensaje. Esta es una de las causas principales de la quiebra de la confianza en las organizaciones.

El libro de los Khadem presenta de una manera muy sencilla cómo buscar la máxima coherencia entre la visión de la organización. No descubre ningún océano, ni rojo ni azul, pero da con lo que para mi es la clave para articular la visión a largo plazo y la actividad cotidiana:

  • Definir la visión.

  • Concretar el arbol de indicadores para medir el avance hacia esa visión.

  • Definir una meta para cada indicador de la visión.

  • Definir el arbol de estrategias a desarrollar para lograr esa visión.

  • Definir las acciones o proyectosconcretos a realizar para desarrollar cada estrategia.
Cada indicar indicador o proyecto ha de tener una persona como responsable del mismo. Los autores plantean también una sistemática de seguimiento en la que me parece especialmente reseñable su idea de que los informes de retroalimentación (como ellos los llaman) sólo recogen las "buenas y malas" noticias, omitiendo cualquier mención a aquellos indicadores o proyectos que se muevan dentro de los parémetros esperados. Este planteamiento es coherente con su otra obra titulada "Adminstración en una página". Su objetivo es evitar el exceso de información que obstaculiza una adecuada toma de decisiones.